逆势而上破困局 顺势而为谋发展

逆势而上破困局  顺势而为谋发展

——云南西仪工业股份有限公司打赢扭亏增盈“翻身仗”纪实

□ 本报记者 秦邦佑  张永宁

3月4日，时隔3个年头，记者又一次来到了云南西仪工业股份有限公司。昔日门可罗雀令人愁的企业，如今已被热火朝天加快发展的繁忙景象所替代。

经过两年多的艰苦奋斗，这个企业成功打赢了扭亏增盈“翻身仗”：2013年实现营业收入36743万元，同比增加8%；实现利润总额608万元以上，同比减亏5000多万元；实现工业增加值7761万元，同比增加13.13%；在岗员工年人均收入增长了14%。

凤凰涅槃，浴火重生。这里发生的巨大变化，让记者感受到了企业加快发展的强烈脉动。他们是如何逆势而上破困局，顺势而为谋发展的呢？

班子坚强有力是打赢扭亏增盈的关键

“能否打赢扭亏增盈翻身仗，没有什么‘灵丹妙药’，关键在班子、在干部。企业战略一旦确定之后，干部就是决定因素，面对困难和挑战，没有退路可言，只有解放思想，转变观念，破釜沉舟，做到逆势而进、应势而动、因势而谋、顺势而为，紧紧咬住‘扭亏增盈’，打好攻坚战，才是唯一的选择。”总经理谢力深有感概地说。

海日生残夜，江春入旧年。回首过去几年，天有不测风云，受多种因素影响，企业可谓是内忧外患。分厂、子公司基本被亏损阴云所笼罩，从而导致企业的整体亏损。

2011年4月28日，迎着春天的曙光，新的领导班子走马上任。集团公司民品事业部主任李宗樵对新班子寄予厚望，希望企业大胆创新，努力突破，自我变革，赢得未来，努力实现扭亏增盈目标。

领导的嘱托，深深地印在每一位班子成员的心底里：他们知道，领导嘱托的份量和全体干部员工的期盼；他们更知道，打赢扭亏增盈攻坚战，只能赢不能败！

尽管亏损的困扰压得企业喘不过气来，但却压不垮新班子的坚强斗志。他们清醒地认识到，要破解发展难题，既不能脱离企业实际，也不能墨守成规，同时还要有以不变应万变之策，才能有所作为。

“责任在胸，重任在肩，迎接挑战，攻坚克难，坚决打赢扭亏增盈攻坚战”，成为了新班子的共识。

班子成员深入基层走访，找干部谈话、召开中层干部大会，深度调研亏损的成因、经营管理中的每一个细节，以掌握详实的第一手材料。在此基础上，结合实际、理清思路，求真务实、明确重点，分解指标、细化措施，为打赢这场扭亏增盈攻坚战奠定了坚实之基。

同时，要求中层干部增强党性修养，弘扬务实作风，提高工作效能，强化执行意识、市场意识、大局意识和纪律意识，从而形成了“聚精会神去扭亏、一心一意去增盈”的强大合力。另外，还加强与地方政府及相关部门的沟通联系，争取相关政策的支持。

有了这般扎实的工作，打赢扭亏增盈之战必然是胸有成竹、水到渠成的事了。

减员增效是打赢扭亏增盈的突破口

“企业经营规模和用人需求的不平衡、不协调，严重制约了企业前些年的发展，可以说是一个‘瓶颈’，到了不得不解决的地步了。

因此，精干主体，分离辅助，确定用工编制，裁减富余人员，实行转岗就业，才能有效地达到减员增效的目的。”谢力如是说。

减员增效是企业改革中的“阵痛”，人从哪里开始减，减下来的人又向何处去？任务相当艰巨。“既要防止短期增效与长期受损的风险，又要防止关键人才、重要技术、商业秘密流失的风险；既要防止实施操作与内部公平的风险，又要防止经济损失、法律诉讼、劳动关系恶化等风险，稍有不慎，就会影响到企业的发展和稳定。”党委书记董绍杰感慨地说。

穷则思变。他们一切从实际出发，实事求是地“对症下药”，把减员增效作为了打赢扭亏增盈攻坚战的突破口，从先做“减法”开始。

减员，他们不是从基层员工入手，而是从中层干部“开刀”，中层干部是企业深化改革的具体组织者、推动者和落实者，在企业处于中坚地位，负有重要职责，发挥着关键作用。

针对中层干部队伍中存在着的大局意识不强，观念陈旧，畏首畏尾，工作中相互扯皮、推诿、拖拉等现象，他们结合组织结构调整对中层干部进行人员调整，先全部摘掉“帽子”，然后通过公开竞聘上岗，再给予合适的“位子”。一次就精简27名中层干部，震动非常大，这在企业过去历史上是没有的事。从“相马”到“赛马”，使一批敢担当、敢负责、干实事的中层干部走上了“舞台”，收到了人尽其才，激发活力的效果。

同时，他们相续出台了一系列加强中层干部管理和考核的办法，按照“有岗必有责，有责必履责，履责必问责”的责任运行体系，以目标任务、责任主体、工作标准、操作流程、完成时限、奖惩措施等“六个明确”，加大了对干部的问责力度，形成了责任具体、环环相扣的“责任链”，以不落实之事，追究不落实之人的责任。

另外还在干部队伍中推行了“5+1+1”工作制，每周多上班一天，每天多上一个小时的班，此举较好地解决了干部队伍中存在的工作“不在状态”、无所用心、标准不高、敷衍塞责、推诿扯皮等现象，确保了政令畅通，增强了执行力，推动了工作落实。

一个行动胜过一打纲领。实施自上而下的减员办法和有效考核，有力地推动了基层单位减员分流的顺利开展。

他们从定员启动入手，细化各种措施，权衡得与失，采取多种方法，多条渠道减员分流。同时，建立健全机制，做到无情操作，有情实施。尤其是对于减下来的员工，着重加强教育和技能培训，转变择业观念，提供两次上岗机会，保障员工有活干。对于年龄偏大，技能较弱，身体有病的员工，争取各种政策，尽可能地保障基本生活费；对那种长期“挂靠”企业，在外另谋“高就”的坚决予以清退，达到了“减员增效”的最佳效果。

本部从业人员由2012年初的2848人下降到2064人；正式员工由2454人下降到1814人；其中2013年清理长期不在岗人员105人，清缴社保金81万元；实施下沉式管理，精简生产单位的非生产人员，开展定编、定员工作，共减少87个编制；充分利用政策办理退休186人。目前，由企业承担费用的从业人员降到了1472人，同比减少24.55%。

他们通过“减员”收到了明显的“疗效”：减轻了人员开支压力，降低了人工成本；减轻了企业经济压力，降低了企业运营成本；适应了企业组织机构和业务发展的需要；优化了员工与岗位配置关系，实现了优胜劣汰，提高了企业人力资源质量；形成了一种从业压力，促使了干部员工自我提高，努力争先，提高工作负荷与效率。

调整产品结构是打赢扭亏增盈的法宝

“市场竞争，归根到底是产品的竞争，我们积极应对市场挑战，紧跟市场需求，加快产品结构调整，连杆产品由中低端向中高端调整，特机产品稳中有进，平稳有序退出机床产业。”谢力说。

2011年以来，他们的连杆、特机产品、机床三大主要产品都面临严峻的市场挑战，规模上不去，技术含量低，生产成本高，抗风险能力十分脆弱。在经济危机和市场竞争的双重打压下，企业怎么办？

他们集中优势资源，全力打造汽车连杆行业的“隐形冠军”。近两年来，先后对企业本部连杆生产进行了调整，使产能提升了20%以上。同时，加快连杆生产基地全国布局，在全国各地实施“贴近主机厂，就近生产配套”方针，满足了主机厂不断增长的装机需求。目前，已形成了年产1300万支连杆总成的生产能力。

2013年，连杆总销量达到了1071.10万支，同比增加16.18%。其中，1.0L以下排量连杆所占比重为9.97%，同比下降5.40%；1.6L-2.5L以上排量连杆产品的销量占比为17.76%，同比上升1.80%。连杆产品结构日趋合理化，产品盈利能力持续提高。

特机产品成功实现产品和市场的调整转型，产销量实现了双增长，实现销售收入近4000万元，同比增长136.21%。

各项工作环环相扣，内外兼修齐头并进。科技创新体系建设和创新能力大幅提升，连杆新产品销售收入占总收入的51%，其中，实现万支以上销量的新产品有16个；进行了16个连杆新产品开发设计，完成长安汽车等11个新产品的量产技术准备工作；主持编制胀锻连杆行业标准，参加了再制造内燃机连杆行业标准的编制。

特别是在经营模式的调整上尤为突出，除连杆和特机产品主业由公司直接控制外，其他单位均采取分灶吃饭、自负盈亏的运行机制，效益明显提升，成本显著降低；连杆精锻业务采取对外租赁经营模式，产品毛坯质量损失得到了有效控制；把标准件制造厂调整为连杆工序承包业务的归口管理单位，理顺了工序承包业务，降低了废品损失；对生产辅助产业工具制造厂进行改组，盘活了工装制造资产，减少了用工规模；对管理部门实行严格的定岗定员和总额费用包干模式，增人不增资，减人不减资，提高了工作效率和经济效益。

眼睛盯住市场，功夫下在现场，加强内控指标的管理，通过比价采购，降低成本263.76万元，外购配套件质量索赔427万元；销售、管理、业务费用下降了820万元；质量成本下降了16.7%；产量增加了32.41%，全年综合能耗同比下降30%……通过一系列举措，挖出了“真金白银”。

打造“隐形冠军”是未来发展的新动力

昨天已成历史，而志者永远关注的是明天。企业全体干部和员工在打赢扭亏增盈攻坚战的同时，也收获了信心和力量。尽管市场“严冬”依旧，前进的路上还会遇到困难，但他们敢于居危思危、居危思进。

“2013年，尽管我们在打赢扭亏增盈攻坚战中取得了一些成绩，总体实现了扭亏为盈目标。但我们非常清醒，制约企业发展的一些深层次问题和矛盾还未得到根本解决，丝毫不敢懈怠，还须加倍努力才行！”谢力和董绍杰异口同声地说。

他们以崭新的视野和勇往直前的勇气，对企业发展战略进行了调整，将“1+2”（连杆+特机产品和机床）发展模式调整为“2+1”（连杆和特机产品+资本平台运作）发展模式，从而提高发展质量和效益，持续增强内生动力。

做强做大连杆主业，打造连杆行业“隐形冠军”。通过进一步调整产品结构、加快产品生产布局，充分利用上市公司平台，加快推进收购、兼并、重组步伐，形成“五地六厂一中心”战略布局。

以云南本部为基地，建立中高端连杆生产基地，同时布局全国市场。以重庆西仪为基础，建立西南生产基地；以诺雷西仪为基础，建立东北生产基地；在华北成立分公司，建立华北生产基地；对柳州分公司进行二期建设，建立华南生产基地；与昆明理工大学深度合作，建成国家级技术中心。

力争2014年完成连杆产销量1300万支以上，实现收入3.65亿元；2015年实现连杆产销2000万支，收入6亿元；2016年实现连杆产销2200万支，收入6.6亿元。

莫道浮云终蔽日，严冬过尽春已来。“站在新的起点上，我们有信心、有能力，在集团公司的正确领导下和民品事业部的具体指导下，坚决落实好集团公司工作会议精神，顺势而为谋发展，乘势而上蓄力量，努力去实现西仪人追求的美好梦想！”谢力和董绍杰满怀信心地说。