从“高台跳水”到“步步高”

从“高台跳水”到“步步高”

———解读东安汽发三年逆势发展之道

□本报记者吴鹏

企业发展总是有起伏的，就像人生旅程总有沉浮一样。

在2009年企业发展达到历史最高点后，哈尔滨东安汽车发动机有限公司经历了一次惊心动魄的“高台跳水”，企业发展一度跌入低谷，在２０１０年迄今三年多的企业融合发展中，东安汽发上下凝心聚力，步步为营，负重自进，成功实现了企业发展轨迹的“V”型反转。“可以说，现在东安汽发正从最低谷逐步走上快速发展的轨道，我们对今后一段时期的发展也很有底气。”东安汽发总经理赵非在3月19日接受记者采访时如是说。

那么，这样的底气从何而来？立定眺远，东安汽发的未来又会是怎样的一幅发展画卷？业绩背后是经营，经营背后是方略，方略背后是文化，文化背后是心态。这，正是记者所探寻到的答案。

文化特性：包容开放与团结共赢

由三国五方股东组成的东安汽发1998年开始建设，2002年实现批量生产迄今11年保持较好盈利能力。但是，恰逢2009年至2010年兵装与中航在汽车产业重组整合之时，随着政策退出、油价高企和城市限购，中国汽车产业发展进入了理性回归的低速发展轨道。可以说当时的东安汽发与中国汽车产业一样，在持续多年的高歌猛进之后遭遇了“盛世危局”。

也正是在2010年6月，履新东安汽发总经理的赵非乍一上任就面临着产量大幅下滑、收入大幅降低的窘境。尽管当时有少数员工对企业发展前景心存疑问，但绝大多数还是从产业态势和企业实际看待这些发展中的问题，这给了新班子充分的信任、足够的期待和破局的时间。正是在这三年“千日融合”的岁月里，东安汽发党政班子根据市场的变化迅速作出战略战术调整，使企业从蓄势待发的螫伏期逐步转入了快速成长期。

“现在企业融入长安集团的阶段已经成功完成，重要的标志是今年发动机总成在长安体系内的配套份额占企业总量的40%，居用户排名首位。不论是‘211战略’还是中国长安‘2020发展愿景’、不论是业务对标,还是文化导入，在我们企业推行起来都是十分顺畅和不折不扣的。”赵非说。

“东安汽发的包容性非常强，有三菱驻在人员，有聘请的日本、韩国、国内多名专家，８０％的骨干都有海外工作的经历，85%的一线员工具有大专学历，平均年龄29岁，开放视野和包容心态，使他们更都乐于接受先进优秀的元素。”党委书记贾葆荣认为，融入兵装集团，最为重要的是让东安汽发彻底解决了车机分离的困扰，更有了依托集团市场、鏖战国内市场、征服海外市场的底气。

“三年来，班子民主评议的群众满意度一年比一年高。”贾葆荣感慨地说，“班子互补共融，队伍团结和谐，企业持续向好，这就是企业成功融合的最好注解。”

记者了解到，融入长安这三年，东安汽发凭管理奠基、以产品问路、靠战略领航、借文化聚力，成功步入了逆势发展的上升通道：2010下半年发动机产销开始大幅下跌，2011年止住下跌趋势，企稳回升，2012年强力反弹增幅38%。2013年1~2月份公司发动机产销同比增长66.57％，全年预计增长30%。确保员工年人均工资7.8万元以上、连续8年企业利润保持亿元以上等靓丽数据有望今年变成现实。近年来，东安汽发在集团公司内荣获“精益创新奖”、精益管理先进单位，本安达级获得第一名，逐渐树立起标杆企业的形象；集团公司外获得了“全国五一劳动奖状”、“全国安康杯竞赛优胜单位”等殊荣，社会知名度不断提升。

企业战略：求真务实与精准定位

2010年，注定是东安汽发历史上值得铭记的年份。由于受占公司70%市场份额的主配车厂比亚迪、江淮自产发动机上量的影响，下半年市场大幅萎缩，发动机销量由上半年的月产5万多台降到1万多台。

“针对2010年下半年企业市场的风云突变，我们认为，东安汽发进入了一个蓄势待发的调整期，如何在快速校正后实现螺旋上升？企业必须重新审视定位，保持足够的战略清醒。”赵非认为，东安汽发中长期发展战略的形成是文化传承与文化融合的重要组成部分，也是逐步达成发展共识的过程。

东安汽发的发展战略以产品升级换代为核心，以企业地位和市场定位为基础，以产品匹配为保障。在发展思路上秉承公司“市场全球化、技术领先化、管理三菱化、品牌增值化”传统，打造“市场拓展力、研发适应力、质量控制力、成本治理力、制造精益力、人才驱动力”的经营理念。2012年，东安汽发进一步整理清晰了自身的发展战略，正式明确公司使命愿景：努力把企业打造成国内领先的动力总成及一体化服务的提供者。并完整提出了“6421”发展战略，借助于战略地图和平衡计分卡工具进行战略分解，通过各层级的战略计划的制定以及战略计划的评估与改进，使公司发展目标明确，人心凝聚，步调统一。

产品开发：着力自主与着眼长远

企业的发展必须与持续的技术创新相结合，发力新品才能后劲十足。

“三年来我们基本探索出了一条从合资到自主的转型发展之路，真正在自主创新、形成自身研发能力上迈出了坚实步伐，现在企业形成了浓厚的自主创新氛围。”赵非举例说，4G15V产品就是自主研发的结果，也是今后5年的主力机型。

记者了解到，三年来东安汽发不但解决了现有产品的市场定位，还规划出未来5~10年的产品战略。

在现有产品市场定位方面，老产品下探、新产品上行、海外市场全面推进：4G1老产品成功抢占国内轻型商用MPV车型的主力市场；4G15T、4G9与D系列三款发动机的组合上行,成功搭载集团内/外中高端轿车及SUV车型；海外市场上，已经成功与俄罗斯、伊朗、越南等国家的整车企业开展了样机搭载工作。

在产品规划方面，重新对全系列产品进行了整体统筹。其中4G15V FR项目顺利投产，6AT项目A样机成功点火，D系列项目顺利开展了供应商定点相关工作。在研发能力建设上，技术中心匹配标定能力、软件开发能力、整车测试评价能力、CAE分析能力等4类共24项一体化能力取得了大幅提升。

精益管理：臻于至善与固本强基

记者注意到，东安汽发将2011年确定为“精益管理年”，将2012年定义为“管理深化年”，2013年是“效率提升年”。东安汽发为何有如此深厚的“管理情结”？

“汽车产品是大批量、规模化生产的产品，过程能力管理需要我们事无巨细、尽善尽美，以‘空杯心态’致力管理提升。”赵非举例说，三菱化管理和CCPS都致力于精益化，殊途同归，三菱化更注重细节、关注现场，CCPS注重模块式提升、成体系、目标清晰，正是像诸如此类的兼收并蓄和取长补短，使东安汽发在管理上实现了优势互补和集成创新。如今，东安汽发的“4Ｍ变更管理”、“刀具全生命周期管理”、“设备保全领先管理”、“员工道场培训”、“安全管理体感训练”、“质量早市”、“指差称呼”等特色管理，已成为集团公司各成员企业争相学习的管理典范和管理名片。从去年迄今，就接待了20多家集团内外单位前来观摩东安汽发的特色管理的团体。

近年来，东安汽发通过开展流程梳理、流程优化、流程e化、流程固化等工作，以问题为导向，逐步理顺各部门间业务接口，减少模糊工作地带，标准化输入和交付，减少内耗，提高效率。通过着力提升质量控制力，市场三包故障数量稳步下降，各机型180天千台维修频次值从2011年的10.91下降到2012年的7.11。通过着力提升成本治理力，去年公司实现成本降低5200万元。通过着力提升制造精益力，去年公司CCPS达级提高到4.7级，居集团前列。今年东安汽发正以“劳动生产率提升”、“构建价值创造型财务管理体系”为抓手，大力推动“效率提升年”的各项工作，确保CCPS审核5.2级、挑战5.6级，力争完成全员劳动生产率提高15%的重点目标。

风物长宜放眼量。在采访中，赵非和贾葆荣都不约而同地谈到东安汽发将始终居危思进，时刻对标一流外资企业，全力实践“科技·品质·绿色动力”的东安汽发梦，努力打造“百年老店”的抱负。历经市场风雨的洗礼，迈着愈加稳健的步履，我们有足够的理由坚信，在致力成为国内一流且具有国际影响力的动力总成企业的征途中，东安汽发一定会步步为营步步高。