以质取胜 以效为先
——长安汽车优化人力资源配置纪实
长安汽车基于人力资源领先战略蓝图和目标，通过深入分析公司当期人力资源状况，在人力资源配置方面做出了探索，为深化三项制度改革，确保高质量人才的引进、促进人岗匹配奠定了基础。
搭建中层管理人员配置体系，实现科学调配
以客户、业务为导向，完善中干配置体系。开展中干定编工作，保证中干资源有效利用；深入业务，了解客户需求，基于业务拟定年度中干配置计划；实施人岗匹配，根据中干年度调整计划，以人才盘点为依托，实施人岗匹配，保证优势资源的合理配置。
明确晋升与淘汰标准，明确“能上能下”的尺度。公司以业务为导向，以业绩与能力的评价为依据，建立了中层管理人员的晋升与淘汰标准《中层管理人员管理程序》，充分明确了“能上能下”的尺度，促进中层管理人员时刻保持危机感与使命感，持续保持中层管理人员队伍的生机与活力。 实施人才盘点，健全人才发展梯队。长安汽车在2015年有效开展处级后备中干述能模式的基础上，对标准和流程进行优化，逐步形成了长安汽车体系化的人才盘点项目。2016年6月开始，长安汽车在全公司范围内开展处级中干盘点工作，主要围绕管理自我、管理业务、管理团队三个方面，深入剖析每个人的优劣势，将结果一对一反馈给个人，并制定针对性的提升培养计划。 构建人力资源配置模型，精益人员配置
第一是“进”。长安人才聘用严格遵循“基于业务、明确需求、严格标准、完善渠道、规范流程”的方针执行，严把人员入口关。 搭建人力资源配置分析模型，实现人员精准配置。针对研发、制造、职能、营销各个板块，根据业务标准分析工作量，数字化的员工工作行为，针对性的制定人力资源配置模型，为人力资源配置提供依据。 研发板块根据不同车型平台的各个开发节点，统计不同研发领域的工时，搭建工时模型。以项目为载体进行WBS分解，建立WBS数据库，形成研发人员配置模型。 制造板块基于各生产工位标准生产工时，直接生产人员按测定的标准工时，辅助生产、管理、设备技术人员对标行业比例进行优化，构建模型。同时基于生产任务安排和结构优化，确定最终人力资源配置计划。 职能和营销板块通过对工作输入、工作过程、工作关联因素、工作产出四个层面进行分析，开展业务工作流梳理。同时通过将隐性知识显性化、显性知识结构化、结构化知识系统化、系统化知识能力化的模式，开展1800小时的岗位工作分析，建立以产品主价值链、主业务链为支撑的人力配置模型。 打破人才流动壁垒，实现跨区域、跨单位、跨工种的人力资源调配。规范股份公司及其分子公司之间人员流动管理，促进员工在大长安范围内合理流动。树立“大人力资源”的理念，人力资源是整个公司的资源，不是某个单位的资源，由公司统一调配使用。 招聘系统的优化和完善，提高人岗匹配度。推进招聘信息化建设，搭建i-Learning系统笔试题库，促进招聘配置工作规范化、制度化、流程化。同时持续优化和简化公司内部招聘审批流程，E化公司外部借用审批流程，减少审签环节，提升流程效率，效率提升37%。 整合全球人才资源，助力高级人才引进。长安汽车秉承“放眼全球，为我所用”的用人理念，整合全球顶尖人才资源，借助Linkedin、猎聘等平台，搭建高级人才后备资源库，发布了《高级人才招聘管理程序》，助力长安汽车吸纳国际顶尖人才。 第二是“出”。通过规范的员工退出机制，畅通的退出渠道，提高了人岗匹配度，长安汽车深化退出机制改革主要包含以下几个方面： 建立能力与业绩不符合岗位要求的退出机制，实现不能胜任员工的退出。对员工实施业绩与能力评价，并对评估为不能胜任岗位要求的员工，公司主动与员工解除劳动合同，实现不胜任员工的退出。 建立违纪员工的退出机制，主动退出违纪员工。公司实施“18+10”禁令及《重庆长安汽车员工奖惩规定》对违反相关规定的员工严格管理，主动退出违纪员工。 建立因病不能胜任岗位员工的退出机制。对因病不能胜任工作的员工，公司鼓励员工自谋出路。公司与员工协商解除劳动合同，支付经济补偿金。 建立老龄化员工的退出与安置机制。结合企业特点对生产一线的老龄员工进行退出与安置。主要包括公司内部转岗安置、劳务外借安置、鼓励自谋出路、鼓励申请病退或特退。 面向未来，长安汽车将在集团公司和中国长安的领导下，不断改进、深入推进三项制度改革，为打造世界一流汽车企业不懈奋斗。 |
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