看得见的管理

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———解读东安汽发六大精益管理典范

□本报记者  吴 鹏

在哈尔滨东安汽车发动机有限公司有两名特殊员工，男员工叫东东，女员工叫菱菱，迄今已六年工龄的他们一直是企业形象宣传员。在企业《员工手册》和目视化管理区域，可爱大方的东东和菱菱总是以自己的演示动作，教会同事们如何践行好工作和礼仪等行为规范。据悉，公司还正在向哈尔滨相关部门申请对他们的形象进行版权注册。原来，经打听，东东和菱菱只不过是东安汽发人都熟识的拟人化卡通人物而已，在企业履行着理念传播、行为示范和信息沟通的“岗位职责”。

东东和菱菱在企业的“走红”，只是东安汽发“情景式管理”的一个例证。

桃李不言，下自成蹊。这些年来，在精益化管理的征程中，东安汽发探索形成了诸多独具特色的管理方法，成为集团公司企业争相学习的“管理名片”。去年迄今，就接待了20多家体系内外单位前来观摩学习的团体。据悉，今年集团公司精益管理现场会拟将在该司召开。东安汽发的精益管理为何如此令同行称道？记者近日前往企业进行了深入探访。

博采众长：东安汽发的精益管理之路

“撇开其它标准的阶段划分，我们认为现代企业管理应当大致划分为精益生产、精益管理和文化管理三个阶段，而目前的东安汽发正处于加强精益管理的重要阶段。”公司总经理赵非告诉记者说，正是东安汽发过硬的精益管理，才使企业自2002年实现批量生产迄今保持着12年连续盈利的较好业绩。

但是，东安汽发的精益之路并非坦途。1998年9月4日，东安汽发建成并初创，2002年进入生产经营期，2004年遭遇中国汽车市场寒冬，企业发展滑入了谷底。痛定思痛，当时东安汽发明确提出要借力合资方，在引进技术和资本的同时，引进精益管理思想和方法，以应对瞬息变化的市场。由此，东安汽发踏上了精益生产之路。

其时提出的“管理三菱化”，就是从引进合资方三菱汽车的精益生产体系开始的。在经历了三菱化管理的僵化吸收、固化运用和优化改良后，东安汽发的精益管理基础工作逐步夯实，除了沉淀固化诸多精益方法，更为重要的是铸就了良好的精益氛围。

2009年末，东安汽发进入兵装集团所属的中国长安。恰逢政策退出、油价高企和城市限购，东安汽发与中国汽车产业一样，在持续多年的高歌猛进之后遭遇了“盛世危局”，面临着产量大幅下滑、收入大幅降低的窘境。以赵非为首的经营班子在对企业外部环境分析与内部管理进行充分调研后，于2011年1月发布了“市场拓展力，研发适应力，质量控制力，成本治理力，制造精益力，人才驱动力”强企工作思路，把精益管理作为企业重要战略支点推向前台。东安汽发将2011年确定为“精益管理年”，将2012年定义为“管理深化年”，2013年是“效率提升年”。在导入兵装集团CCPS的过程中，东安汽发结合企业实际明确提出了“一二三四”精益管理工作思路。东安汽发的持续发展与精益管理结下了“不解之缘”……

“CCPS在企业的实施使东安汽发的管理流程化、标准化、表格化，尤其是规范化体系文件管理迈出了企业一体化管理新步伐，物流与信息流整合进入现代化管理新阶段，生产经营步入了良性发展轨道。”党委书记贾葆荣认为，企业管理非一日之功，从精益生产到精益管理再到精益文化，东安汽发的精益管理还处在固本培元阶段，精益文化培育任重而道远。

植根土壤：东安汽发六大精益管理典范

东安汽发在精益管理中的付出赢来了企业持续向好，也赢得了广泛赞誉。近年来先后斩获CCPS最佳导入奖、集团公司精益管理先进单位、“精益创新奖”、本安达级第一名等殊荣，逐渐树立起行业标杆的企业形象。那么学习借鉴东安汽发精益管理的重点在哪里？六大精益管理典范可以为 。

之一：刀具全寿命管理

东安汽发为了进一步降低刀具消耗，实现刀具价值最大化，通过对刀具进行刻号，建立寿命跟踪管理台帐和刀具磨钝标准，编制刀具异常处理流程和实施办法，对刀具从买入到报废实行全使用链的过程控制。据了解，东安汽发共有3000多种刀具，去年在1／3的范围推行，就收获了350万元的成本节约。原来单刀平均修磨3~4次就寿终正寝，现在能达到11次修磨，而且96%的刀具都能自行修磨。如今，通过对标并比肩国内先进发动机制造企业的刀具和工装管理水平，东安汽发在国内处于领先。非但如此，在刀具自制方面也迈出了新步伐，增加硬质合金刀具自主制作和超硬刀具自主修磨的比例，分别实现年提高10%。

之二：设备保全领先管理

东安汽发遍布15条装试线、5条机加线的632台设备以进口为主，自动化程度很高，管理好这些设备不容小觑。为此，他们将TPM活动融入到CCPS体系中，通过公司、厂级、班组多层次培训提升员工TPM素质，按照三级维护开展全员生产设备保养，系统推进、优化改良。记者看到，在生产现场还配有TPM常用工具、常用备件及材料、必要的图纸资料等，最大程度方便现场TPM作业。仅去年通过全员性的设备改善实施累计解决设备问题2000余项。通过连续10年持续开展TPM活动，保障了设备的良好状态，延长了使用寿命。

设备保全领先管理加速了“全能型”员工的成材，如今能够熟练操作维护设备并指导他人的占90％以上，能够进行简单自主维修的操作者占40%左右，30％的短时间停机故障操作者能够自行解决，各项指标均居行业前列。据了解，东安汽发TPM的未来方向是让一线员工从操作、保养、维修到工艺都能独立完成，最终实现人机一体。

之三：4Ｍ变更管理

东安汽发自2012年起开展了4M（人Man、机Machine、料Material、法Method）变更管理活动，这是一种关注制造条件变化的过程管理方式。为对4M变更实施有效管理，首先对现场可能发生的变更要素进行了识别。公司现场4M被细化为100多项变更要素，根据变更的复杂程序区分为标准管理、变更管理、首件确认管理、日常管理这四类管理。并将这些内容编制成4M变更管理基准书，作为作业标准指导现场变更管理工作。为便于现场实施，通过看板形式实现变更点的目视化管理并随时进行变更维护。为促进4M变更深入推进，从去年10月底开始进行了“日检查、周总结、月讲评”，对推行活动中存在的问题进行检查和改进。截止目前，共发现4M变更管理推行中的问题点78项。

与此同时，东安汽发还将4M变更管理推广到供应商管理体系中，分批启动，目前已推进13家，对供应商的质量控制力得到进一步加强。

之四：质量安全“情景式管理”

体感训练：日前，记者在东安汽发现场确实被“吓一跳”：但见一叉车司机从距离一处湿滑路面5米的距离开动叉车，到达湿滑路面后转弯行驶，由于速度过快，叉车瞬问发生侧移并撞倒站在叉车左侧的假人。随后，叉车员工对这次“吓一跳”事件全过程进行了分析解读，同时提醒员工在生产过程中必须遵章守纪，持续提升安全生产意识。这次叉车未遂事故模拟演练只是近年来公司开展的36次体感训练之一。

质量早市：这是东安汽发处理质量问题的一种方式。由发现质量问题部门按照标准填写早市单，每日召开早市会议，各相关部门抓住影响生产及物流的重点显性问题进行讨论、达成解决方案的活动模式。以此为响应平台，进一步做好问题点的传递、跟踪和闭环工作，达到降低复发问题数，提升质量的良好效果。如今，这一方式已延展到了设备早市和刀具午市。

指差称呼：在东安汽发几乎所有的维修人员都会一种作业手语，这实则为工作配合中的安全确认动作。由于生产现场嘈杂，为了使作业无误进行，在作业的重要场所，以手指指着物件并口诵确认，心手并用，以达到减少人为失误导致意外的发生。

之五：区域性现场管理

当你步入东安汽发的生产现场，先看其厂房地板的洁净度，就能判断这是少有企业能做到的。生产现场布局统一，区域性管理责任明确，人、事、物实施规范化管理，形成了安全、设备、质量、岗位和企业形象等5大可视化标准和良好的改善机制。在2012年改善工作中，全年提报改善数量9718份，其中在降成本方面软收益5396万元、硬收益552.8万元；节约工时方面软收益23820小时、硬收益187.53小时。东安汽发在区域管理上实行分公司、部门、班组三级常态化检查考核管理制度，良好的作业环境为精益生产的稳步推进奠定了坚实基础。

之六：员工道场培训

道场在东安汽发意指培训场所，是为新上岗员工及转岗人员提供直观学习发动机、变速器结构原理，学习机加、设备及质量管理方面知识，提供亲自动手练习发动机、变速器拆装、进行设备故障分析和维修、机加操作及质量管控的场所。也为现场技术交流、技术攻关及改善创新提供平台。东安汽发共建立了全开放的三处实操培训道场。几乎企业每一名员工都接受过完整的道场培训，都能全面了解企业产品和相关知识，真正做到了立足本职、胸怀全局。

记者观察：以精益管理重塑竞争力

直面缓增长背景下的全球经济，如今企业的发展空间和销售利润正受到空前的打压。企业发展路在何方?精益管理俨然已成为企业强身健体、重塑竞争力的代名词。

我们学习借鉴东安汽发的管理典范，但并不意味着照抄照搬就能成功，毕竟特定的管理模式基于特定的土壤，需要有机吸收。在东安汽发这个拥有1400人、平均年龄只有29岁、85%的一线员工具有大专以上学历的群体，人人都成为了管理的主角，他们工作中的精益化取向是长期晕染、油然而生的，向我们释放出了集思广益、集智求真、集腋成裘的管理氛围。

只要我们致力构建精致流程、集成创新管理技艺、潜心培育精益文化，企业就能够沿着我们预定的轨道前行。