把“行业痛点”变为“企业支点”———东安动力推进高质量发展纪实

古希腊著名物理学家阿基米德说：“给我一个支点，我可以撬起整个地球。”阿基米德何以如此豪气干云，探物究理，其要在于找到一个可供支撑的点,达到“四两拨千斤”之效。实施高质量发展，亦需撬动产业变革升级的“阿基米德支点”，使企业在发展方式、经济结构、增长动力等多重要素上全面转向。

“善战者，求之于势。”面对汽车行业产品形态和生产方式的深度变革、新兴需求和商业模式加速涌现、产业格局和生态体系深刻调整的态势，东安动力契合时代“大势”、融合行业“大市”、结合企业“大事”，把行业的“痛点”变成撬动企业的“支点”，构筑起高质量发展的新高地。1~10月，公司在产销增长乏力的情况下，利润总额同比增长185.5%，完成年度目标任务的425.9%；实现经济增加值-2337万元，同比增加2444万元。以实际行动辉映时代大方向，标注企业新走向，在高质量发展路上扛鼎前行！

发力新品研发 铺就高质量发展“本色”

一位汽车大咖曾讲：“如果没有了解市场的需求，闭门造车是没有用的。汽车企业的高质量发展，一定要从研发开始。”东安动力既有这样的认识论，也有这样的实践论。

脱胎于航空工业的东安动力，其研发团队和产品皆有“航空血统”的先天优势。近年来，公司坚持客户导向，制订新品研发顶层规划，形成高质量发展的新品研发“路线图”和“施工图”。积极强化项目引导，优化开发流程，研发团队以每年推出一款贺岁机的惊人之作，完成了东安动力产品由F系列、K系列到M系列的转型升级，实现了东安动力从自然吸气到增压直喷再到新能源的平台升级。持续加大投入，多措并举提升研发实力，研发试验验证能力和分析能力进一步提升。加强资源配置，组建总师团队、跨部门项目团队，提高协同作战的能力。推进大师工作室建设，培养储备更多专业人才。

没有长远的梦想，就没有持久的旅程。为谋长远计，东安动力在破解新能源汽车发展瓶颈上持续发力，遵循“低油耗、低排放、高可靠性”的安全经济环保设计理念，构建以增程式为主，兼顾混动、直驱多种模式的一体化解决方案，抢占技术制高点。目前，东安动力新能源项目多点开花，成为决胜未来的“核武器”。

天道酬勤。公司今年将完成13个新品开发项目、27个车厂适应性开发项目和1个通用动力系统预研项目。值得一赞的是，针对史上最严的国六排放标准，公司未雨绸缪、潜心科研，依托行业领先的研发制造体系，立足自然吸气、增压直喷、新能源三大平台，凭借着DAM15K/16K这一产品利器，多个研发项目率先成功通过国六b排放认证,开启了全新的“大东安动力时代”。强大的研发能力，使企业延续了一贯“本色”，为高质量发展“铺平了路、搭好了桥”。

给力市场开拓 淬炼高质量发展“成色”

市场是检验企业发展的唯一坐标。凭藉多年来的灵敏嗅觉和快速应变能力，东安动力在精准把脉市场业态后，靶向定位核心用户群，在乘用车、商用车和新能源市场上“三剑齐发”，以多品种、小批量、全覆盖的独有特色与河北长安、保定长客、福田汽车、一汽吉林等10余个车企开展合作，形成了一套为整车企业提供动力总成系统解决方案的营销思路，让市场这支无形的手淬炼产品“成色”。

瞄准重点拓宽乘用车市场。以现有主导发动机为主，全力以赴守住现有MPV市场并夺下主机厂外配发市场的“半壁江山”。维持交叉型乘用车市场份额，逐步拓展A0级轿车及紧凑型SUV市场。同时，依托意大利比亚乔合同项目的成功经验及资源，进一步拓宽海外市场。

瞄准热点深耕商用车市场。根据市场热点需求，进入大排量、大动力自吸发动机领域，快速抢占轻、微卡市场。在集团内部市场，紧抓油耗及排放法规的窗口期，大力推进原有车型的升级换发项目和新开发车型的动力总成匹配项目。在集团外部市场，充分发挥福田汽车数个项目的示范效应，以山东片区逐步辐射全国市场。在海外市场，以意大利比亚乔为“桥头堡”，完成车厂各项指标要求，做好市场的循序渐进。

瞄准弱点进军新能源市场。为迎合未来汽车市场的变革，公司审时度势，跻身新能源发动机的开发行列，与北汽新能源、北京交通大学、吉林大学等单位联合开发DAM10E增程器项目，该项目成为“国家科技支撑项目”。同时以客户需求为导向，密切关注各车厂在新能源领域的规划，积极做好应对。此外，对行业内电机企业进行调研，寻求合资合作，探索发展新路径。

接力质量管控 擦亮高质量发展“底色”

日月经天，江河行地，企业若想在日甚一日的竞争中生命不息、发展不殆，必须筑牢质量这一生命线。近年来，东安动力坚持以“目标管理、问题导向、落地思维、数据趋动、闭环管理”为牵引，强化技术创新驱动，加强过程质量管控，优化质量体系建设，实现了高质量、高效率、高效益、高品牌发展的“四同步”。

注重巩固成果，体系建设得以“再强化“。今年以来，公司注重完善标准，开展多层级专项培训，促进职工观念、意识和作风的快速转变；强化执行力，确保Q1MSA符合率达到93%，通过QCA2.0主程序认证。同时，对标长安福特，推进6σ管理，培育质量改进能手、体系专家及内审员队伍。科学合理设定质量指标，对指标进行分解，强化考核，增加对供应商的指标考核。建立公司供应商质量认证体系，不断向行业先进水平看齐。

注重突出重点，过程管控得以“再固化”。以装试分厂的过程管控为重点，针对设备保证能力相对较弱的产品质量，采取多种形式有的放矢提升实物质量，质量考核系列指标得到进一步改善。

注重强化考核，供应商管理得以“再细化”。通过建立微信群、电话会、视频会等多元化沟通形式，拓宽并畅通与供应商的交流渠道，做好资源共享；通过外聘教师、自主授课和飞行检查等方式，做好对供应商的培训，助推能力提升；开展QDA审核认证，实施评价考核；按标准持续开展满意度评价工作，打造更加优秀的供应商队伍。

注重主动作为，售后服务得以“再优化”。在巩固现有1300多家服务站的基础上，主动指导其他服务站的售后直服工作，降低频次，减少索赔费用，积极与车厂进行沟通交流，最大限度降低公司损失。加大对售后市场的走访力度，全面了解产品及客户动态信息，积极做好应对。

一分耕耘一分收获。先进质量管理理念的植入大幅提升了员工的质量意识，促进了内生动力的萌发，使得质量体系持续优化，实物质量稳步提高，供应商管理水平有效提升。目前，Q1MSA条款符合率达到100%，QCA2.0主程序满足长安汽车要求，持续业绩连续超过1000分，零公里故障保持两年为零，售后R/1000逐年进步，公司已成为国内一流零部件企业。

聚力管理创新 增添高质量发展“亮色”

有位管理大师曾说，经过40年改革开放，突变的外部商业环境一夜之间将中国企业推向风头浪尖。企业如何突围发展、持续成长？又将如何凤凰涅槃、浴火重生？唯有创新管理，方能夯实根基，大道远行。多年来，东安动力坚持质量第一、效益优先，通过深耕细作，提升内生动力，用创新的思维强管理，增添了一抹高质量发展的“亮丽风景”。

持续创新基础管理。通过外派对标学习和内部现场培训辅导、实施案例交流等手段，扎实推进GFPS六大关键一致流程，进一步理清逻辑关系和实施步骤。本着“可控制、可执行、可提升”的原则，全面梳理各项指标，实现公司、分厂、业务室、工段各级指标的协调性、支撑性和数据收集的规范性；重新完善过程验证表，将设备、安全、防错等内容整合，编制可视化标准，方便执行，为操作者减负；梳理各层级结构化工作，完善时间数据管理表，编制标准化约章，促进各层级人员有效进行时间管理。

持续创新现场管理。逐步建立以基础数据为依据、提升效率为目标的精益制造体系，推动制造现场向更高精益化层级迈进。以中国长安开展好制造体系飞行检查为契机，持续推进现场5S管理提升工作。加大日常检查力度和频次，开展专项检查，严格做好监督考核。重视改善质量，对数量不做硬性要求，强调改善效果的真实性、有效性。建立领导干部牵头推进改善项目机制，实现改善效果与各项指标挂钩。

持续创新班组管理。突出班组建设，以现场为落脚点，从班组基础管理入手，开展“班组园地建设”“现场定置管理”“辅助班组建设”“班组指标设置优化”“生产现场环境美化”等多个专项提升活动，通过日常班组自主推进和专家评比与激励，一、二线班组之间的通道得以打通，班组自主意识“节节高”，班组管理“井井然”，现场面貌“日日新”。

山再高，往上攀，总能登顶；路再长，走下去，定能到达。回望过往、不枉来路，东安动力在高质量发展路途上已是“风起自生芳”;极目远眺、不怯去路，东安动力必将“大风起兮云飞扬”！