打造国有资本投资公司升级版

以管资本为主改革国有资本授权经营体制，是一场纵向贯穿、立体联动的多维攻坚战。其中发挥平台作用的国有资本投资、运营公司，对上承接授权履行出资人职责，对下主导国有资本布局和激发微观主体活力，此项试点进程和试点成效事关国资国企改革全局。

改革促发展，落地见实效。自2014年以来，以国投、中粮、保利等10家首批试点企业的大胆尝试、创新探索，两类公司已经在试体制、试机制、试模式等层面，探索出一条卓有成效的自主经营之路。在此基础上推广复制改革经验，2018年12月，国务院国资委再次对国有资本投资公司试点进行升级扩围。

值得注意的是，此次改革推进不仅是试点企业数量由8家扩充至19家，其更深层次意义在于打造国有资本投资公司升级版，推动深改向更高质量、更高水平推进。

肩负升级重任，试点企业站上了改革的崭新起点。《国资报告》记者透过其中11家试点央企负责人的改革部署，看到了层次鲜明且细致入微的顶层设计图。以战略升级、举措升级和目标升级助推国有资本做强做优做大，试点企业正在拿出实的决心、细的布局、硬的举措打赢试点升级攻坚战。

高起点审视全局

每一个阶段的改革自有其特定的背景和目标，每一家企业对于国有资本投资公司试点也有着特有的期许和方向。纵观多家试点企业的改革来路和走向，新时代打造国有资本投资公司升级版至少蕴含两层意思，即首批试点企业的深改再出发，以及第二批试点企业的高起点推进。唯有充分把握和认识试点改革在企业发展中的全局性位置，才能切实实现国有资本投资公司的高质量发展。

值得肯定的是，试点企业均不同程度从战略高度审视自身角色定位，改革初步呈现次第开花结果的态势。

作为2014年首批入选国有资本投资公司改革的试点企业，国投将深化改革与自身转型升级之路密切融合，探索出以“试方向、试机制、试管理、试监督、强党建”为主要内容的“四试一加强”综合改革经验。将此套综合经验贯穿于公司改革进程中，国投2018年实现战略性新兴产业和金融服务业资产所占比重首次超过基础产业，公司成功实现转型。

“回望来路，是为了走好未来的路。”国投董事长、党组书记王会生表示。进入新时代，国投已然将“建设具有全球竞争力的世界一流资本投资公司”作为打造国有资本投资公司升级版的总方向。进军世界一流，国投再出发。

虽与国投同一时期入围试点名单，中粮集团则结合自身特点完成了个性化探索。70年的历史沿革中，中粮集团由一家粮油食品政策性贸易公司逐渐向多元化综合发展格局转变。以试点为契机，中粮集团重新梳理定位，聚焦核心业务配置资源、实施提质增效三年攻坚战、建立三级管理架构、打造18个专业化公司、混合所有制改革、推行职业经理人制度，为国企改革提供“中粮方案”。

展望未来，中粮集团董事长吕军提出以高质量发展主导升级方向，从加强战略引领、强化运营管理职能、完善分类管理、建立市场化考核激励机制、加强制度建设等方面综合入手，加速改革试点向纵深推进。

根据改革目标和战略定位，中粮集团将粮油糖棉业务确立为核心业务，聚焦资源配置于核心业务

改革需先行者探路，更离不开后来者拓新。以新兴际华、中远海运、国机集团和中国通用技术集团等为代表的第二批试点企业，结合新时代改革重任将国有资本投资公司试点融入改革发展全局进行高起点谋划。

2018年，新兴际华集团继董事会试点之后又一次入围国有资本投资公司试点。在完善公司治理结构基础上，新兴际华集团总经理杨彬指出，“入围国有资本投资公司试点，有利于我们通过国有资本投资公司这个综合改革平台，同开展落实董事会职权、推进职业经理人制度、混合所有制改革等其他改革举措的相互促进、同频共振，最大程度提高改革效能、释放改革红利，有利于我们推进结构调整和转型升级，培育企业核心竞争力和创新能力。”

无独有偶，国机集团在改革发展的关键时刻入围试点，无疑是为企业提供了更多的“工具包”。国机集团董事长、党委书记张晓仑表示，“要把国有资本投资公司试点作为集团全面深化改革的战略依托，以国有资本投资公司试点为契机，加大集团各项改革力度，推动在一些关键领域实现突破。”

试点施工更细更实

2019年国企改革行至下半场，距离2020年在重要领域和关键环节取得决定性成果进入倒计时刻。对于试点企业而言，衡量其改革成效关键在于国有资本布局、资本运作、资本回报、资本安全等多个指标是否呈现高质量态势。

以更具系统性、针对性和务实性的改革举措应对稳中有变、变中有忧，不确定性加大的严峻环境，打造国有资本投资公司2.0版即试点企业高质量发展再升级。

进军2.0，即试点企业功能定位再升级。中交集团是中国基建走向国际市场的一支主力军。入围改革试点以来，中交集团以国有资本投资公司试点为主线，重塑总部功能定位、优化产业布局结构、理清试点平台公司权责界面，着力推进带有长期性、全局性和根本性意义的国有企业制度建设、国有资产管理体制建设、国有资产监督体系建设和国有企业党的建设，“五商中交”战略和“三者”定位不断明晰。

聚焦国有资本投资公司功能定位，中交集团2019年进一步提出“以全方位提升投资能级作为实现高质量发展的重要手段”，重点推动投资理念、投资结构、投资管控、风险防控“四个升级”。以提升投资能级为重点全力提升质量和效益，中交集团迎来高质量发展新局面。

国机集团则强调着重发挥国有资本投资公司产业调整、产业引领、产业整合、产业培育的功能作用，精干明晰主业，聚焦核心业务。

进军2.0，即试点企业授权机制再升级。国有资本投资公司是完善国有资产管理体制、改革国有资本授权经营体制的重要载体，是国有经济布局优化、结构调整、战略性重组的重要平台。在完善监督体制机制的前提下，试点企业要着力实现确保权力放得下、接得住、用得好。

新兴际华集团进入试点“元年”，对标国有资本投资公司功能定位，按照“全不全”“行不行”“力不力”“新不新”“顺不顺”的“五问”诊断法，对现有制度体系全面梳理、完善，让沉睡的制度醒过来，让短缺的制度补到位，确保授权放权“ 授得出、接得住、行得稳、管得好”。

与新兴际华集团不同，仍处于重组融合期的五矿集团在推进国有资本投资公司试点进程中，有其特有的问题和矛盾。在规范管控模式实行授权监督进程中，原五矿“先有总部、后有子企业”，子企业对总部依赖性较强，中冶集团“先有子企业、后有总部”，子企业独立市场主体作用突出。重组后各子企业治理管理水平参差不齐，业态多元化程度进一步提高，授权基础和条件比较复杂。

“只有充分、规范、有序授权放权，给予自我负责、独立行权的空间，下属企业才能回归本源定位，成为独立市场主体。”对于授权机制改革，五矿集团董事长、党组书记唐复平表示。

为此，五矿集团抓住关键问题，明确管控事项与管控权限，全面厘清总部与直管企业之间管控界面，把权力责任清单“摆上桌面”，成为议事规则和制度文件必须遵守的“基本大法”，成为党组会、董事会、经理层等治理主体履职的重要规章。

进军2.0，即试点企业治理机构再升级。改革授权经营体制要以完善的法人治理架构为必要前提。因此，建立起健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，成为试点企业升级的关键。

2019年，中交集团针对公司治理和运营机制问题和短板，分批分类加强各级企业董事会建设，完善设立外部董事或派出董事的制度流程，多措并举充实董事会专业力量，充分发挥董事会在公司治理方面的作用。

着力点更加鲜明、突出

19家国有资本投资公司试点企业，是新一轮国企深改开辟出的特色试验田。一批批先行先试的创新经验，犹如试验田收获的改革硕果，成为助推改革成效持续扩大的深层动力。但随着国企改革进入涉深水险滩、啃硬骨头的关键阶段，改革试点仍就资本投资、运作、回报、安全等具体问题出药方，难以获得改革的全局性胜利。

进入国企改革攻坚年，打造国有资本投资公司升级版则意味要在深层矛盾上狠下功夫。

在全面深化改革背景下，张晓仑提出大力推动所属企业混合所有制改革实施，加快引入资源匹配度高、业务协同性强的非公资本企业，以混合所有制推动企业转型升级和体制机制改革；同时，积极探索通过混合所有制方式，实现在战略性新兴产业发展方面的突破。

保利集团2016年进入首批试点名单以来，积极创新，大胆探索，按照国有资本投资公司的功能定位，实现“融得进、投得出、管得住、收得回”，目前已初步建成了“管投向、管程序、管回报和管风险”于一体的管控模式。

“现在国有资本投资公司已经达到了19家，如何在国企改革中做出保利的特色，打造国有资本投资公司升级版，需要我们下更大功夫。”保利集团党委书记、董事长徐念沙表示。

为此，保利集团在总结前期改革经验基础上，提出要按照国有资本投资公司的功能定位，在融投管收、产业培育、参与国际竞争方面进行深入探索。其中，更加注重人才作为第一资源的价值，被保利集团摆在了突出位置。

以三项制度改革为重点深入推进国有资本投资公司建设，保利集团要着力构建人力资本市场化配置机制，要发挥考核“指挥棒”的作用，打造“科学、灵活、公平、健全”的考核制度，建立与企业发展目标相契合、与企业发展实际相符合的考核体系。

与保利集团相似，中国通用技术集团2019年在扎实做好试点工作方案制订和落地实施的基础上，以激发微观主体活力为目标，提出全面推进“综合实验区”重点领域和关键环节改革工作取得突破。其中，发展混合所有制、授权放权、职业经理人制度改革、分配制度改革和“双百企业”综合改革相继提上深改日程。

当前，国企改革已然进入一个行动胜过一打纲领的攻坚阶段。侧重改革痛点和难点打开全面深化改革的综合性“工具箱”，才能最终破解国有资本投资公司2.0升级路径与方向。