有一种选择叫向生产性服务转型——对制造业未来发展的观察与思考

展生产性服务业并不是一个新话题，但对制造业来说，却是绕不过去的话题。向服务化转型，是制造业未来发展的必然选项，生产性服务业的专业化发展前景光明、空间广阔。

把握机遇，生产性服务业专业化发展大有可为

生产性服务业是指为保持工业生产过程的连续性、促进工业技术进步、产业升级和提高生产效率提供保障服务的服务行业。生产性服务业与制造业关系密切，既产生于制造业，又服务于制造业，是推动制造业高质量发展的重要力量，通过提供大量人力资本和知识资本的服务，促进制造业专业化和转型升级，扩大资本和知识密集型生产，提高劳动与其他生产要素的生产率。

生产性服务业是全球产业竞争的战略制高点，是两化融合的核心，是引领产业向价值链高端提升的关键环节和根本途径，是应对疫情防控常态化挑战，提升产业链现代化水平的关键一招。我国对发展生产性服务业高度重视，“十一五”规划就明确将交通运输业、现代物流业、金融服务业、信息服务业和商务服务业等作为生产性服务业发展重点。近年来，国家支持生产性服务业的政策措施密集发布，国务院专门出台《关于加快发展生产性服务业促进产业结构调整升级的指导意见》（国发〔2014〕26号），工信部、发改委、中国工程院联合下发《发展服务型制造专项行动指南》，发改委制定《服务业创新发展大纲（2017~2025）》等，要求充分发挥生产性服务业在研发设计、流程优化、市场营销、物流配送、节能降耗等方面的引领带动作用，推动云计算、大数据、物联网等在生产性服务业的应用，鼓励企业开展科技创新、产品创新、管理创新、市场创新和商业模式创新，发展新兴生产性服务业态，推动我国产业结构优化调整，促进经济提质增效升级。2019年年底，工信部透露，国家正在制定新一轮发展生产性服务业的政策措施。

生产性服务业，已成为地方经济布局的“抢手货”，也成为企业发展的“香饽饽”。上海提出加快推动生产性服务业向专业化和高端化方向拓展，着力打造全球创新中心、国际金融中心、国际航运中心。徐工集团联手阿里云打造的Xrea工业互联网平台，不仅连接了设备，还连接了工厂生产现场的机床、机器人、AGV小车等设备，能够精准统计设备的开工率、能耗、健康情况、机床加工精度，能够对设备进行诊断、统计和分析，为设备赋智，服务客户已超350家，覆盖20多个国家、50多个行业。Xrea平台为徐工集团带来了大量客户，为顾客创造了良好价值。如为某手机壳生产厂商的数控加工中心刀具进行预测性维护，帮助其良品率从87%提到99%；为某酒店集团打造智能建筑能源管理解决方案，在2017年夏天温度同比升高3.1度的情况下其电量开销降低23%。宝钢与百度云合作打造“智能钢包”，通过质检云方案助力宝钢建立从连接采集、存储计算、理解决策的感知认知平台，宝钢平均降低出钢温度10℃，节约能源成本70亿元左右，钢包烘烤能效下降50%，大约可以节约150亿元，成为利用现代技术改造提升传统产业的经典案例。

直面挑战，生产性服务业专业化发展亟待作为

相对于制造业的门类齐全、规模宏大、名声显赫，中国服务业，尤其是生产性服务业发展相对滞后、短板明显，从行业结构看，现代服务业尤其是知识密集型、技术密集型占比偏低；从发展阶段看，规模偏小；从企业实力看，竞争力偏弱；从长远发展看，知名品牌偏少；从智力支撑看，高素质尤其是复合型人才偏缺。加快生产性服务业发展，既迫在眉睫，又大有作为。

从集团公司情况看，生产性服务业发展一直受到高度重视，在探索中提高、在竞争中壮大，已经成为支撑集团公司转型升级和高质量发展的重要力量。除了声名鹊起的长安民生物流，集团公司还在多个领域深耕细作，打造了一批各有所长的特色企业，为集团公司发展生产性服务业积累了经验、夯实了基础。金融服务和保险方面，培育了南方资产、财务公司、长安汽车金融、中兵保理、融资租赁等企业；在研发领域，二○八所、自动化所公司、西南技术工程研究所、上海电控研究所、火控中心等作用发挥越来越大；在营销领域，有万友汽车；在人才培训方面，有人力资源开发中心；在检测方面，有摩检所；在信息服务方面，有信息中心。尽管集团公司生产性服务业企业已经有数量、上规模，具备了一定的品牌影响，涉及技术研发、产业金融、物流、售后服务等诸多环节，但与集团公司综合实力、发展需要相比，集团公司生产性服务业总量偏小、结构不合理、新兴服务业比重较低、业务范围偏窄；与行业先进水平相比，集团公司生产性服务业技术含量低、创新能力弱、特色不明显、竞争能力不强，除研究所和长安民生物流、长安汽车金融等少数企业外，其他企业的服务范畴基本囿于集团公司内部，独立生存能力差，价值创造依附于主业。应当看到，眼下存在的不足正是我们未来的发展空间，必须正视差距，奋起直追，补短板、强弱项、育优势，以制造业与生产性服务业的协同发展、一起进步，携手谱写集团公司高质量发展新篇章。

应该看到，强调发展生产性服务业，既是基于自身优化产业结构、加快转型升级的迫切需要，也是应对外部激烈竞争、对冲疫情造成损失的有效选项。从内部因素看，发展生产性服务业，是企业发展和改革深化的必然。企业发展的实践告诉我们，无论是“小而全”，还是“大而全”，都不利于效率提高，竞争力增强，而随着主辅分离和企业办社会职能的剥离，企业以市场方式向社会购买服务是大势所趋。企业内置服务市场化、社会化，围绕企业技术研发、基础设施建设、人员培训、经营管理、会计服务、物流仓储、法律咨询、信息服务等关键环节的服务需要就会形成市场，催生相关企业。这些为制造业提供服务的企业在为客户提供专业化服务的同时，自身的业务水平也不断提高，同时分工也更加细化，提供服务所发生的成本持续降低，进而又推动制造业企业将更多业务进行外部化，双方形成了协同发展、共同提升的良性循环。所以经济学理论认为，生产性服务业的产生和发展就是建立在成本优势基础上的专业化分工的深化，以及企业外包活动的发展。从外部因素看，发展生产性服务业，是未来竞争的制高点。制造业微笑曲线理论指出，生产所创造的价值约占整体价值的1/3，而服务所创造的价值约占2/3。而通过以大数据、云计算、物联网、人工智能、5G通信为代表的新一代信息通信技术的发展和应用，实现了用户在交互、定制、设计、采购、生产、物流、服务等环节的全流程参与，在整个过程中，用户既是消费者，也是设计者、生产者，制造和服务互动融合、共同创造价值增值已经从理论论证变成了事实，制造业的服务化转型成为必然。服务已成未来企业提升产品价值、打造核心竞争力的重要抓手，谁能主动作为，见到实效，谁就能把握未来竞争主动权。

从发展趋势看，制造业与服务业的关系越来越密切，界限越来越模糊，经济活动由以制造为中心正在加快转向以服务为中心，制造型企业只有向服务型企业转型，才有未来。我们必须打破把生产性服务业当作副业的习惯认知和思维定式，在推进生产性服务业专业化发展与加快制造业服务化转型上双管齐下、齐头并进。

着力战略引领，促进协同发展。以“十四五”规划为契机，完善生产性服务业顶层设计，将生产性服务业发展放在高质量发展的大格局中系统谋划，纳入集团公司整体规划之中，增进主导产业与生产性服务业发展的有机协同，将生产性服务业发展由企业层面的自发行为上升为集团公司的战略引领。巩固扩大企业主辅分离和企业办社会职能剥离成果，坚决将主业发展重点集中于技术研发、市场拓展和品牌运作，将一些非核心的生产性服务环节剥离为社会化的专业服务，以核心竞争优势整合配套企业的服务供给能力，大力发展产业内部的专业化分工体系。引导和推动生产性服务业企业通过技术进步、管理创新和业务流程再造，围绕主导产业的服务需求，提供专业化、高水平服务，助力主导产业降低生产费用，提高生产效率，提升企业经营的专业化程度。引导生产性服务业企业在服务好集团公司主导产业发展的同时，积极开拓外部市场，在竞争中成长，在借鉴中进步。

着力自主创新，培育核心竞争力。不同于传统服务业，生产性服务业尤其是新兴服务业本身就是人才密集型、知识密集型行业，新技术大量应用，新理念层出不穷，创新活动非常活跃，企业间创新竞争十分激烈，没有特色技术和有杀伤力的产品，企业难以立足。必须把创新驱动作为发展生产性服务业的根本路径，支持企业加强基础技术研究和原理探索，在关键领域形成具有自主知识产权的核心专利和技术标准，服务引导主导产业抓好知识管理，加快技术变革、产品创新。推动大数据、物联网、云计算、5G、人工智能等新技术加快普及和深度应用，坚持用新技术改造提升传统产业，增进新技术与制造业深度融合，推进主导产业信息化、无人化、智能化发展。尊重生产性服务业的发展规律，把握生产性服务业的运行特点，借助混改，实现生产性服务业与市场力量有效对接，吸引战略投资者和高水平专业公司与集团公司生产性服务业企业合作，以体制机制创新和活力激发促进规模做大、效益向好、品牌向上。

着力重点突破，打造明星企业。生产性服务业贯穿于制造业的研发、生产、流通、分配、消费等社会再生产环节之中，可以简单划分为“上游”“中游”和“下游”三个阶段的服务，“上游（如可行性研究、风险资本、产品概念设计、市场研究等）”“中游（如质量控制、仓储、安全环保、会计、人事管理、法律、保险等）”和“下游（如广告、物流、销售、人员培训等）”的活动。集团公司生产性服务业发展，既不应四面出击，“上游”“中游”和“下游”全链条铺开，更不能脱离主导产业发展，另起炉灶，另整一摊，必须紧紧围绕主导产业的需求和集团公司整体战略需要，瞄准主导产业竞争力增强和向服务型制造业转型，有所侧重，重点突破。如在“上游”环节，可设立集团公司汽车零部件中央研究院，将分散在相关企业的研发力量统筹起来，集中精兵强将，围绕共性关键技术、当前的卡脖子“难题和未来前沿领域”，开展集智攻关和协同创新，加快改变汽车零部件产业创新供给不足、竞争力不强、难以跟上整车发展节拍的局面。在“中游”环节，可以借鉴徐工集团打造Xrea工业互联网平台做法，对全行业设备管理和制造环节实行智能化管理；借助集中招标、采购与供应链电子化、现代物流等技术与手段，实现集中采购，提高集团公司供应链管理水平，降低采购成本；以华南光电安全监管平台和西南公司环保监管平台为基础，建设集团公司安全环保信息系统，提高安全环保管理的智能化水平和预警能力。

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