构建4S战略管控体系 加快建设世界一流企业集团——集团公司对标世界一流管理提升行动 ...

集团公司深入学习贯彻习近平总书记关于开展对标世界一流管理提升行动的指示精神，根据《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（国资发改革〔2020〕39号）文件部署，按照集团公司对标提升行动实施方案，坚持问题导向、目标导向、结果导向，结合“十四五”规划编制实施，深入对标华为、中化等优秀企业的战略管理体系，结合自身实际，积极推进战略管理提升取得实效，构建形成了包含形成战略、分解战略、监控战略、考核战略的4S战略管控体系。4S体系纵向涵盖集团层、产业层、企业层三级，实现战略层层分解，层层落实，强化上下“一盘棋”；横向覆盖战略管理全业务流程，形成战略研究、规划编制、规划分解、执行评估、考核评价的闭环工作流程，强化“一张蓝图干到底”，为建设具有全球竞争力的世界一流科技企业集团提供强大战略引领。

加强战略谋划 推动战略规划高质量编制

集团公司把形成战略作为4S战略管控体系中的起始环节，以编制“十四五”规划为重要实践，成立了规划工作领导小组、领导小组办公室、规划编制工作小组三级机构，有序推进规划编制。

一是确立三级规划体系，强化统筹衔接。根据集团公司战略管控特点，形成以总体规划为统领，以专题规划为支撑，以成员单位规划为基础的3级规划体系，部署1个集团公司总体规划，19个职能规划和10个产业规划，N个企业规划。规划编制过程中，按照“顶层牵引，上下衔接，左右互动”方式，实施“两下两上”，历时近2年分4个阶段完成“十四五”规划编制。 二是强化战略研究，夯实规划编制基础。在规划启动阶段，部署安排15个战略课题研究，深入研究未来趋势变化和重大发展问题，支撑形成规划思路。在此基础上，围绕“军工核心能力提升、汽车产业振兴、战略性新兴产业培育、全面深化改革、集团管控模式优化”等事关集团公司的全局性、前瞻性、关键性重大问题，再部署了5大战略课题16项子课题研究，支撑规划初稿编制。三是建立战略研讨机制，强化共谋共识。集团党组在不同阶段先后召开7次党组会，1次审议编制方案，2次研讨规划思路，2次研讨核心主业规划，2次研讨总体规划，且研讨以战略会形式召开，总部和企业领导均参加，充分吸纳全集团智慧，统一思想，凝聚共识。加强专题研讨，围绕专题规划，集团公司各分管领导组织专题研讨会20余次。

加强战略分解和资源配置 推动战略规划落实落地

分解战略是4S战略管控体系中第二个环节。集团公司发挥战略引领作用，横向将规划目标分解到年度，纵向将规划目标分解到各成员单位，确保规划落地实施。

一是战略规划牵引年度预算。发挥财务预算的战略支撑作用，把集团公司“十四五”规划的年度分解目标作为年度预算的主要依据，推动全面预算与中长期规划的有效衔接。在机制上，每年12月召开的战略研讨会上，全面预算作为汇报内容之一，确保预算符合战略规划目标，并围绕年度目标进行资源配置。二是战略规划分解到企业。加强对企业规划编制的指导，组织对企业的规划进行评审，评审由总部部门和行业专家组成，重点从四个纬度进行评审：1.特色优势是否鲜明，明确体现企业干什么、想干什么，规划的企业特色越鲜明，规划的质量越高；2.地位追求是否明确，要靶向聚焦，定性定量相结合，目标要可量化、可评价；3.衔接融入是否到位，要主动融入集团公司总体规划,并分解到年度；4.措施保障是否有力，能否保障规划目标顺利实现。评审后对企业规划进行备案，确保企业规划支撑总体规划。

加强战略监控 推动战略规划有效执行

监控战略是4S战略管控体系中第三个环节。编制完成战略规划并分解到年度和企业后，下一步重点关注战略执行情况，集团公司建立了战略执行定期评估机制和规划中期评估机制。

一是定期开展战略执行评估。建立了月度、季度战略执行评估例会机制，月度会由集团公司总经理主持，战略部门、财务部门和产业部门分别汇报战略执行、经济运行及各产业战略执行情况；季度会面向全集团通报，集团公司董事长出席并讲话。通过定期开展战略执行评估，对宏观形势、产业形势和集团发展态势进行研判，针对可能存在的问题和风险提前制定对策；对核心战略指标进行监测，及时纠偏；对重大战略举措开展情况实时跟进，定期复盘。二是开展规划中期评估。在五年规划的实施中期（一般为第三年），全面开展中期评估，评估内容包括发展环境分析、规划目标达成情况分析、重大战略举措推进情况分析等，对存在的问题和偏差寻找原因，制定应对方案；确实因外部环境等重大变化需要重新调整的，适时开展规划调整。

加强战略考核 推动战略规划闭环评价

考核战略是4S战略管控体系中最后一个环节，考核分配是“指挥棒”和“风向标”，是推动战略转型和战略落地的突破口和重要抓手。深入贯彻落实国务院国资委等上级机关精神，集团公司“十四五”规划确定后，修订了成员单位领导班子成员薪酬管理办法，进一步突出战略导向原则，聚焦强军首责和创新驱动，强化战略规划牵引任期目标和年度预算，把五年规划作为任期考核的主要依据，并将企业的规划目标达成率、在行业中达到的先进程度、以及效率系数等规划核心指标，与成员单位任期考核紧密挂钩。

自大力推动对标管理提升行动以来，集团公司战略管理体系不断完善，圆满完成了“十四五”规划编制，立足新发展阶段，贯彻新发展理念，围绕构建新发展格局，制定了集团公司“133”战略，即聚焦科技创新引领，实现效益、效率、规模倍增，推动军品、汽车、战略性新兴产业和国际化经营突破，在全集团引起了很好的反响，也得到国务院国资委领导的高度肯定。

下一步，集团公司将继续以对标世界一流管理提升行动为抓手，持续加强4S战略管控体系的建设，用先进的管理提质量、增效益、促发展，推动高质量发展，为全面建设社会主义现代化国家更好发挥军工央企作用。