改出新动力 革出新活力———集团公司深化人力资源领域改革助推高质量发展

2021年，集团公司在用工总量减少2%的情况下，实现营业收入、净利润、劳动生产率、职工平均工资同比增长20.7%、12.8%、32%、10.1%，形成了深化人力资源领域改革与推进高质量发展同频共振的生动局面。

集团公司认真贯彻落实党中央关于全面深化国有企业改革的决策部署，按照《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》和国务院国资委深化企业内部三项制度改革要求，把经理层成员任期制和契约化管理作为健全市场化经营机制的“牛鼻子”，深入推进三项制度改革落地见效，改革经验入选国资委《国企改革三年行动简报》。

抓好统筹谋划，做到“三个强化”

强化制度建设。构建以《全面深化人事用工分配制度改革指导意见》《三项制度改革专项行动方案》《三项制度改革评估管理办法》为核心，以《关于推进经理层成员契约化管理和职业经理人制度的指导意见》《企业用工管理办法》《工资总额管理办法》等基础制度为支撑的“1+1+1+N”（1个指导意见+1个行动方案+1个评估办法+N个配套制度）改革制度体系。

强化过程管控。建立任务台账，掌握改革进度“全景图”,实施年初计划、月度报告、年度评价等全过程闭环管理。建立月报机制，每月监控30项改革量化指标，对异常情况预警、函询34次。建立指标看板，定期发布改革指标看板，实现改革进度纵向可视、横向可比。

强化考核激励。下达改革指标，向全部二级企业下达“定量+定性”改革指标及重点改革任务，考核结果与领导人员薪酬挂钩。完善考核机制，建立以“横向对标先进、纵向持续改善”为导向的考评机制，对改革成效突出的企业给予一定工资总额奖励，成效不佳企业采取从严管控工资总额预算、取消收入分配支持政策等措施。实施刚性考核，强化“双百企业”“科改示范企业”三项制度改革考核，督促发挥示范引领作用；2021年，20余户二级企业因人力资源领域改革指标低于产业板块50分位被扣分。

突出市场导向，健全管理人员能上能下机制

加强董事会规范建设，推进中国特色现代企业制度更加成熟定型。持续完善管理制度，贯彻落实《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》，坚持党的领导和完善公司治理相统一，修订《子公司外部董事选聘与管理办法》，对外部董事的任职资格、履职要求、选聘流程和考核薪酬等全过程管理进行了优化完善。配齐配强董事会成员，建立由60余名专、兼职组成的来源多样，专业、经历多元的外部董事队伍。全面推行外部董事占多数，推动子企业及时修改公司章程，从法人治理结构上保证外部董事占多数，“一企一策”研究工作方案，加强工作指导。2021年，具备条件的100余户全级次子企业外部董事占多数比率达到100%。

发挥市场机制作用，全面推行经理层成员任期制和契约化管理。以点带面全面推行，2020年制订《关于推进经理层成员契约化管理和职业经理人制度的指导意见》，率先在“双百企业”“科改示范企业”等20余户子企业推行，2021年全面展开并延伸至事业单位，“一企一策”研究制定各单位子方案，聘请国资委智库外部专家开展专题培训和验收评估。以任期管理“破”领导职务“铁交椅”，把打破“干部身份”作为推行任期制的突破口，将岗位管理与干部管理结合起来，树立看岗位、看贡献的市场导向；完善公司治理及授权机制，明确董事会与经理层对接管控关系，保障经理层经营自主权。以契约管理“立”新型经营责任，对经理层正职，按照回报类、管理类、加减分项三类设定考核指标，对经理层副职，从共担指标和个性化指标两个维度进行考核，通过“历史值、标杆值、规划值”三个维度科学合理设定达标目标和奋斗目标，力争跑赢市场、优于同行。以刚性兑现激发经理层活力，250余户全级次子企业700余名经理层成员推行任期制和契约化管理，同一班子副职最高与最低年薪差距23%，绩效年薪占比最高达80%。

坚持优胜劣汰，推动管理人员能上能下常态化。优化干部结构，深入推进“708090工程”，组织开展总部、企事业单位优秀年轻干部集中调研，加大优秀年轻干部培养选拔力度，2021年，企事业单位领导班子成员中“70后、80后”同比提升9.3个百分点，总部部门管理岗“70后、80后”同比提升22.9个百分点。畅通退出渠道，大力实施管理人员末等调整和不胜任退出，2021年，党组管理干部撤职、调整10余人，二、三级子企业累计调整退出中层管理人员190余人。激励担当作为，制定《经营投资事项免责实施办法（试行）》，明确涉及投资业务、混改、研发创新、科技成果转化等11方面的经营投资免责事项清单。

长安汽车持续健全市场化经营机制，强化任期制，开展高职级人员全部解聘、重新竞聘上岗，同时对总经理以下高职级人员实行任期制和契约化管理。本次解聘700余人，重新竞聘落聘32人，激发干部勇于担当、善于作为。建设工业常态化推进干部能上能下，对年度绩效考核结果排名末位5%实施退出。2021年，提拔干部13人，其中 “80后、90后”12人，调整退出4人，中层干部人数同比减少6%，干部队伍结构进一步优化。

突出效率导向，健全员工能进能出机制

严进口，强化效率提升。门槛严设，建立以经济规模、劳动效率决定用工规模管控机制，坚持对标行业先进，严控用工增量。对基于发展规划和生产经营需要增人的企业，劳动生产率要达到行业良好水平以上、且劳动效率指标持续改善，同时要保证增人后劳动生产率不下降。入口严把，着眼战略发展和人才规划，强化人均效率外部对标，鼓励企业优先通过机械化换人、自动化减人、改进生产工艺等手段严把人员入口关。公开招聘，完善公开招聘制度，坚持公开、平等、竞争、择优，做到信息公开、过程公开和结果公开，2021年累计新进员工11000余人，公开招聘率100%。

畅出口，注重减员增效。定量减人，大力实施量化减员红线，劳动生产率低于行业平均水平，人员减幅原则上不低于3%。三定控人，强化定岗定员定编管理，明确岗位职责、任职资格和员工不胜任岗位要求认定标准，强化员工绩效考核和能力评价。多元分流，采取内部转岗安置，内部退养，依法终止、解除劳动合同等多渠道进行人员分流。近5年，从业人数减少5万余人，年均下降6%，其中2021年员工市场化退出3300余人。

湖南云箭常态化推进年度绩效考核末位10%员工重新竞聘上岗，2021年绩效考核末位人员中22人解除劳动合同，75名员工因连续两年年度绩效考核为C类下调职级。长安望江以两厂整合为契机，明确人员精化标准，不胜任进入内部交流培训中心、协商解除条件，畅通低绩效人员退出通道。2021年从业人数减少900余人，同比减少11.4%。

挖潜能，推动共享用工。推动各单位建立内部劳动市场，健全内部用工调剂机制，提高人力资源使用效率。2021年，全级次子企业累计共享用工6400余人次。长安汽车推动实施“大长安”、兄弟单位及供应商人力资源共享，累计共享用工5600余人次。重庆红宇实施人力资源跨部门、跨区域、跨板块流动，累计共享用工220人次，探索实施稀缺工种共享用工。华强科技全年内部共享用工130人次，有效解决各业务板块生产任务不均衡而出现人力资源浪费的问题。

突出效益导向，健全收入能增能减机制

考核分配导向鲜明，激发领导人员干事创业动力。变革薪酬决定机制，修订《企事业单位领导班子成员薪酬管理办法》，创新构建“以岗位责任定基薪、以经营质量定绩效、以超额贡献定分享”的薪酬决定机制，树立鲜明“风向标”。统筹企业短期经营业绩和长期战略发展，建立超额利润分享机制，实施递延支付，延期薪酬与领导人员任期考核紧密挂钩，规避短视行为。持续推进能增能减，严格领导人员绩效考核与年薪兑现，30余户企业年薪收入同比增长，20余户企业同比下降，最高降幅20%。靶向激励重点企业。紧盯自主品牌市占率和整体销量行业排名两个核心指标，制订实施《长安汽车自主品牌市占率专项奖励方案》，激励长安汽车做大做强自主品牌。

中长期激励提速扩围，激发核心人才创新创造活力。完善 “工具箱”，制定《科技型企业分红激励操作指引》《超额利润分享操作指引》，编制激励政策清单及实施要点。画好“施工图”，制定年度中长期激励工作计划，军品企业聚焦重大项目，实施项目收益分红激励；汽车企业充分利用上市公司平台，实施上市公司股权激励；战略新兴企业根据企业特点和发展阶段，实施股权激励和项目收益分红激励。打好“组合拳”，累计推动4户上市公司实施股权激励、17户企业实施科技型企业股权和分红激励，12户企业开展超额利润分享、项目跟投等市场化激励，中长期激励对象1.3万余人，其中科技人才占比60%以上。长安望江将新质新域项目跟投作为核心人员利益捆绑、关键技术突破、助力竞标成功的重要抓手，累计13个项目、600余人次参加跟投。华强科技实施科技型企业股权激励并在科创板成功上市，2021年兑现股权收益分红400余万元。

收入分配管理精准施策，持续提升员工幸福指数。健全科技创新激励保障机制，通过特殊事项清单对科技创新工资总额予以保障支持，对引进高层次人才，关键核心技术攻关领军人才及团队所需工资总额纳入单列管理，全年科技创新单列工资总额超过10亿元。全面提升领军人才待遇，制定“两总”、科研骨干、首席专家、科技领军人才薪酬待遇标准，提高硕士、博士人才起薪标准，设立青年拔尖人才岗位津贴、博士人才津贴。扩大工资总额备案试点，印发《工资总额备案制管理操作指引》，坚持从工效联动、效率对标、水平调控3个维度完善工资总额决定机制，5户“双百企业”“科改示范企业”实现全覆盖。