坚持“两个一以贯之” 推动中国特色现代企业制度优势有效转化为治理效能——集团公司 ...

习近平总书记指出：“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。要把加强党的领导和完善公司治理统一起来，建设中国特色现代国有企业制度。”集团公司党组深刻认识到，“两个一以贯之”是具有原创性、独特性的重大理论创新和实践创新，是国企姓国的根本、改革前进的方向，是具有中国特色公司治理方案的关键所在。通过制度化、流程化推动“两个一以贯之”落实落地，不断将中国特色现代企业制度优势有效转化为治理效能。

创新构建“一个确立七个融合”，将党的领导融入公司治理各环节。坚持“一个强化”，从制度上确立党组（党委）法定地位，强化党组（党委）地位作用、领导作用、政治责任，“党建进章程”实现全覆盖，将全面从严治党、贯彻落实党中央决策部署和习近平总书记重要指示批示精神作为党组（党委）重要政治任务和“第一议题”，全面构建权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，充分发挥党委（党组）把方向、管大局、保落实的领导作用。深化“七个融合”，坚持“双向进入，交叉任职”，推动党的领导与企业决策、管理运营等深度结合，在领导体制上实现有机融合。坚持落实前置要求，明确党组前置研究讨论董事会决定经营管理事项70项，在决策机制上实现有机融合。坚持权责清单化，研究修订《“三重一大”决策事项清单》《党组（党委）决定和前置研究讨论事项清单》《董事会决策事项清单》《董事会授权决策事项清单》《各治理主体职权划分表》（简称“四单一表”），构建形成“1（公司章程）+10（治理主体工作规则）+17（基本管理制度）+N（操作办法）”公司治理制度体系，系统梳理25类150项职权，在履职行权上实现有机融合。坚持党管干部原则，按照股份制、合资企业、事业单位等不同性质设置党组织和董事会，“一企一策”进行差异化人员配置，让有“为”者有“位”，让不“为”者“下课”，在选人用人机制上实现有机融合。坚持党建引领，促进道路自信、理论自信、制度自信与文化自信协同发展，在思想文化建设上实现有机融合。坚持党内监督主导，推动形成党组（党委）全面监督、纪检监察组（纪委）专责监督、党的工作部门职能监督、基层党组织日常监督、党员民主监督相互贯通，董事会监督、职工民主监督、审计、内控、风控、法律、合规相互协同的监督机制，在构建大监督体系上实现有机融合。坚持履行管党治党责任，推动党建与科研生产深度融合，将党建责任考核和经营业绩考核有机统一，在考核评价上实现有机融合。

切实加强董事会建设，更好发挥董事会定战略、作决策、防风险的决策作用。一是建章立制，健全完善董事会制度体系。在集团层面建立以《进一步完善和加强子企业公司治理结构的指导意见》为核心，子企业董事会评价办法、专职外部董事履职管理办法、股东事务管理暂行办法为支撑，多项指引模板为保障的制度体系；在子企业层面构建以公司章程为根本，董事会工作规则、董事会授权管理办法、各专门委员会工作规则等为基础，基本管理制度为支撑的制度体系，确定集团公司全级次子公司董事会应建清单和董事会规模结构，明确外部董事遴选入库、动态调整及选聘使用规定，确保董事会制度规范思路一致、上下贯通。二是选优建好，实现董事会应建尽建、配齐建强。结合子企业经营发展状况动态调整董事会应建清单和落实董事会职权重要子企业名单。三年来，共完成董事优化调整245人次，其中，外部董事优化调整22人次，委派专职外部董事30人、兼职外部董事28人。截至2022年底，集团公司全级次118户子企业董事会全面实现应建尽建，38户重要子企业全面依法落实董事会职权，127户子企业设立执行董事，105户企业外部董事占多数任务完成率达到100%。三是科学精准，全面落实董事会职权。综合考虑子企业功能定位、经营规模、市场化程度等因素，实施“核准+备案+负面清单”管理，建立整体管控、适度授权、分类管理、有效监督的动态调整机制。截至2022年底，已在38户重要子企业全面落实六项董事会重点职权，有效发挥董事会定战略、作决策、防风险的作用。四是逐级授权，充分保障经理层依法行权履职。以强化经营管理为重点，系统构建全业务、全层级、全链条、无缝联动的授权机制，进一步完善逐级授权体系。截至2022年底，集团公司二级子企业均已建立董事会授权管理办法并在公司章程中加以明确，细化制定授权清单，建立规范行权及报告机制，为经理层谋经营、抓落实、强管理提供完善的制度保障，公司治理效能实现全级次、全覆盖、全方位提升。

对标提升，推进治理能力迈上新台阶。一是积极开展对标世界一流管理提升行动。印发集团公司对标提升行动实施方案和对标提升工作清单，明确12个领域36类103项具体措施及责任部门，组织全级次二级及重要三级子企业制定本单位对标提升实施方案和工作清单并督导落实。评选出集团公司内部两批次“三个标杆”，印发标杆汇编，在集团公司推广宣传，形成“比学赶超”的良好氛围。截至2022年底，集团公司累计2个标杆企业（成都光明、长安汽车）和1个标杆项目（集团公司战略管理体系）入选国资委标杆库，103项对标提升措施已全部完成，对标提升清单完成率达到100%。二是扎实开展数字化转型专项行动计划。推进总部数字化管控，形成“1135”数字化转型总体架构，坚定不移走高质量、高效率、高效益的兵器特色数字化转型道路，建设标准统一、信息贯通、资源集聚、协同共享、安全可靠的数字化底座，全力推进企业数字化、产业生态化、治理现代化三大任务，落实组织、人才、投入、机制、党建五大保障，积极打造数字兵器。深入实施军品企业效率倍增工程，推动研发、生产和试验数字化转型升级，全员劳动生产率水平大幅提高。三是系统构建风险监控体系。完善内控体系建设，加强各类风险管控，聚焦企业债务风险、投资风险、法律风险、金融风险、境外投资运营风险等，制定风险监控指标43项，持续按季监测并上报国资委。三年来，集团公司风险容限均控制在净资产1%以内。