坚持社会主义市场经济改革方向 巩固深化市场化经营机制——兵器装备集团国企改革三年 ...

党的二十大强调“坚持社会主义市场经济改革方向”，要求“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力”。集团公司以增强企业活力、提高效率为目标，加快经营机制转换，市场化改革取得大范围深层次突破。

突出市场化，深化“总部机关化”专项治理。强化集团总部自我革命，深入开展“总部机关化”专项治理行动，围绕组织体系、运营机制、授权放权等方面，以上率下优化总部机构职责和人员配置，大刀阔斧调整后，总部部门减少18%、处室减少20%、人员编制减少7%，组织架构更加科学合理，充分发挥集团总部在深化改革中的示范带动作用；聚焦总部核心职能，打造数字化战略管控型总部，建设龙腾网OA、移动办公系统及管理驾驶舱，加大信息共享力度，同时优化各类审批流程，缩短审批时限，显著提高总部办公及决策效率。

突出契约精神，全面推行经理层任期制和契约化管理。一是以点成线由线带面实现全覆盖。制订《关于推进经理层成员契约化管理和职业经理人制度的指导意见》，编制推行经理层成员任期制和契约化管理“1+5”及职业经理人制度“1+6”操作模板，“一企一策”制定改革子方案，全级次企事业单位、经理层成员实现任期制和契约化管理，提前完成改革目标。2022年在所属单位纳入考核的分公司、事业部全面推行契约化管理，探索在党委副书记、职能部门中试点推行契约化管理，做到凡有考核必有契约化。二是以任期管理“破”领导职务“铁交椅”。把打破“干部身份”作为推行任期制的突破口，将岗位管理与干部管理有机结合，树立看岗位、看贡献的市场导向；厘清董事会与经理层权责边界，科学完善授权机制，保障经理层经营自主权。三是以契约管理“立”新型经营责任。明确正副职考核标准：对经理层正职，按照回报类、管理类、加减分项三类设定考核指标；对经理层副职，从共担指标和个性化指标两个维度进行考核。通过“历史值、标杆值、规划值”三个维度科学合理设定达标目标和奋斗目标，力争跑赢市场、优于同行。四是以刚性考核兑现激发经理层活力。创建经理层成员绩效考核初复核机制，按照“快报数据定去留、决算数据定薪酬”的思路，有效解决绩效考核时间长、考核数据不准确、结果运用不及时等问题，同时将单位绩效考核结果与经理层成员绩效考核等级刚性挂钩、强制分布，累计19户企事业单位37名经理层成员考核等级复核后调整降级。严格按照考核等级兑现薪酬，避免“一刀切、平均分”，企事业单位领导班子成员年薪收入浮动部分超过60%，有效破除“干好干坏一个样”和“高水平大锅饭”，进一步激发经理层成员活力。

突出效率导向，全面推进用工市场化改革。一是积极推进管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出。开展总部处级管理岗和3家在京直属单位中干竞聘上岗，完成两批次44个岗位竞聘上岗，37人竞聘成功。三年来，二、三级单位管理人员竞争上岗比例超过50%，累计末等调整和不胜任退出管理人员785人。二是创新引才聚才机制，打造高端人才聚集高地。突出人才战略谋划，制定《人才工作领导小组工作规则》《特级技师评聘管理办法》等制度，“一企一策”明确50户单位人才结构调整目标和重点任务。突出人才自主培养体系建设，开展硕博联合培养99人，选送16名优秀科研一线骨干攻读博士，探索高端人才自主培养体系新途径。突出人才全方位引进，引进关键核心紧缺人才160余人、博士人才130余人。突出领军人才培养工作，组织开展“两总”人员培训班、高端人才党情国情培训班等，三年来累计评聘集团级领军人才160余人，遴选科技创新团队34个，新增国家级人才80余人。三是效率为先，完善市场化用工管理机制。印发《企业用工管理办法》，建立以经济规模、劳动效率决定用工规模的管控机制，明确对因发展规划、生产经营需要而计划增人的企业，需满足劳动生产率达到行业良好水平以上、劳动效率指标持续改善、增人后劳动生产率不下降的要求，严控用工增量。实施量化减员3条红线，实现人员精减与发展质量的有机联动、精准对接。完善内部用工调剂机制，实施跨单位、区域、产业、工种调剂机制，累计共享用工1.5万人次。三年来，集团员工市场化退出率达到2.9%，劳动生产率增幅达97.36%。

突出效益导向，深化薪酬分配市场化改革。一是精准考核分配，激发领导人员干事创业动力。变革薪酬决定机制，修订《企事业单位领导班子成员薪酬管理办法》，创新构建“以岗位责任定基薪、以经营质量定绩效、以超额贡献定分享”的薪酬决定机制，树立鲜明“风向标”。统筹企业短期经营业绩和长期战略发展，建立超额利润分享机制，实施递延支付并与领导人员任期考核密切挂钩，防范短视行为。持续推进能增能减，严格领导人员绩效考核与年薪刚性兑现，2022年32户企业年薪收入同比增长，20户企业同比下降。三年来，企业负责人年薪最高和最低差距由2.8倍拉开到6.3倍。靶向激励重点企业，围绕主责主业实施自主品牌市占率奖、挑战目标达成奖、上市公司盈利奖等专项奖励，累计表彰特别贡献奖44户，最高奖励绩效年薪50%。紧盯自主品牌市占率和整体销量行业排名两个核心指标，连续三年制定长安汽车领导班子专项奖励方案，助力打赢汽车产业“翻身仗”。二是强化中长期激励，激发核心人才创新创造活力。制定《关于加快推进中长期激励的指导意见》《科技型企业分红激励操作指引》《超额利润分享操作指引》，为企业实施中长期激励提供操作指南。制定年度中长期激励工作计划，军品企业聚焦重大项目，实施项目收益分红激励；汽车企业充分利用上市公司平台，实施上市公司股权激励；战略新兴企业根据企业特点和发展阶段，实施股权激励和项目收益分红激励。三年来，累计推动中光学股份等5户上市公司实施股权激励、华川工业等17户企业实施科技型企业股权和分红激励，长安望江等14户企业开展项目跟投、超额利润分享等市场化激励，覆盖核心人才1.3万余人，其中科技人才占比60%以上。三是完善收入分配，提升员工获得感幸福感。健全科技创新激励保障机制，设置强军首责、科技创新、人才转型和特殊事项4大类、15项工资总额特殊事项清单，推动薪酬资源向军品新域新质、汽车“新四化”及战略新兴产业倾斜，切实应对转型挑战，解决企业引才后顾之忧。印发《工资总额备案制管理操作指引》，扩大工资总额备案制试点，6户“双百”“科改”企业实现全覆盖。全面提升领军人才待遇，制定首席专家、科技领军人才薪酬待遇标准，设立青年拔尖人才岗位津贴、博士人才津贴，对于行业大牛、作出突出贡献人才，按照市场领先水平确定薪酬，不设“天花板”。近三年，通过健全与绩效考核强相关的薪酬分配机制，集团公司全员绩效考核覆盖率100%、管理人员收入差距倍数达到2.3倍、员工平均工资年均增长11.3%，干部员工获得感、幸福感显著增强。