军民分立时，面对沉重的负担，建设人低下了头，但不是认输，而是为了看清脚下的路。短短两年多时间，这家百年老厂焕发出勃勃生机。什么是起死回生的灵丹妙药？建设工业总经理车连夫和党委书记魏群不约而同地告诉记者：“就是靠壮士断臂的决心，靠不折不扣地执行集团公司党组‘七个调整’决策。”
推行“七个调整”前，建设工业资产负债率高达126%，3800多人的企业仅凭单一的传统特种产品糊口度日，企业经营亏损1.78亿元。更为可怕的是人心思散，不少员工感到前途一片茫然。建设工业面临的不是发展的问题，阴霾沉沉，危机四伏，连生存都难以为继。
建设工业新领导班子知难而进。按照徐斌董事长“解放思想，深化改革；强化管理，优化精益；求真务实，真抓实干；军民结合，有所作为”的指示，制定了“1155”发展思路和“2541”党建工作方针。深入推进“七个调整”，立足全局，科学统筹，整体规划，真抓实干。深刻的变革带来企业脱胎换骨的变化，经济运行质量显著提高，经营效益实现了根本性改变。2009年公司营业收入为5.08亿元，亏损1.78亿元。今年预计实现营业收入7.13亿元，利润总额达1.1亿元（含资产处置、财政资金补贴），其中当期经营略微盈利，提前一年实现经营扭亏为盈目标，企业自主创新能力显著增强，员工收入翻了一番，建设工业实现了由“求生存”向“求发展”的转变。
少了“泥水匠” 多了“打铁匠”
思想观念不变，行为习惯难改。建设工业通过全面重塑企业文化，完善了企业理念文化体系，不断健全企业制度，规范了员工行为准则。党委围绕中心广泛开展宣传教育。在推进“精神工程”的过程中，先后开展了“质量提升，人人有责”大讨论，组织了“降低能耗1000万元从哪来”专题宣传，举办了“触目惊心”质量警示展，制作了《能源浪费现象》、《“上帝”的呼唤》等专题片，开展了树立“六个意识”（即危机意识、市场意识、创新意识、质量意识、责任意识、效益意识）活动。“五个坚持、五个力戒”和“七个提倡、七个反对”正逐渐成为广大员工的自觉行为。员工思想观念发生了巨大转变。“两多一少”（即睁只眼闭只眼的“木匠”多、和稀泥的“砖瓦匠”多、敢于硬碰硬的“铁匠”少）现象大为减少。
敢于“修枝剪叶” 孵化“办事高效”
虚位不设，闲人不养。建设工业在组织人员结构调整上大力实施“精干工程”。两年多来先后三次对组织结构进行大调整，变三级管理为二级管理，减少了一个层级，机构数量从43个减少到33个，初步完成了“直线职能”式两级管控，基本解决了管理层级多、运行效率低等问题。两年多来，建设工业采取多项举措优化精简人员近千人。中层管理人员精简了24人，职位调整90人次，力度之大、范围之广，历史上少有。彻底打破了“铁交椅”、“铁饭碗”，改变了过去那种“干部只上不下、职工只进不出”的传统习俗，增强了干部、职工的危机意识和责任意识。
采访中，工具分厂夹模具班组班长窦维明说，过去老厂时200多人的车间，现在变成了12个人的班组；过去每个月拿700多元，现在翻了两番；过去许多工作谁都不管，现在人人主动承揽。大家的工作热情和责任心相当高，每天班前会布置当天任务，班后会总结，做得不好的地方，第二天必须改进。
盘活“闲置资产” 发挥“资产效益”
人们把流动资金比喻为企业的血液。分立时，建设工业正处在捉襟见肘的窘境。钱从哪里来？建设工业给出的答案是：深入推进资产结构调整，盘活“闲置资产”。经过艰苦努力，今年5月18日，与地方政府签订了储备土地回购协议，现已得到集团公司和重庆市的批复，已经收到定金4000万元，补偿款到位后，将为建设工业实施产业产品结构调整、彻底解决债务及未来投资问题，实现军民融合发展，提供有力的资金支撑。建设工业还加大了对非主业资产的盘活力度，先后停办和关闭了建设宾馆、运输公司、技工校、印刷厂等非主业单位，退出了餐饮单元，移交了供水、供电、供气等社会职能，移交了退休人员医疗保险关系和家属区5座垃圾站，每年减少社会负担支出2000多万元，支撑了主业的可持续发展。
寻求“大胆突破” 一改“传统思维”
记者采访时听到这样一个故事。针对某特种产品的生产，徐斌董事长作出重要批示。建设工业接到紧急任务，打破常规，短短两年就完成了产品立项、研制、生产定型。今年5月，这个特种产品在国际大赛中一鸣惊人。
类似打破常规的鲜活事例比比皆是，创新的意识在建设工业已深入人心，敢于突破带来的丰硕成果涉及方方面面。建设工业号召全体员工要打破传统桎梏。“如果因为特种产品一旦定型就什么都不能改，那何谈创新？”突破从产品研制、工艺优化、材料运用及刀夹量辅、工装制造等全方位展开。北京研发中心成立了，形成了开放型的创新研发体系，技术中心成为行业唯一国家级企业技术中心。2010年建设工业科技与管理创新项目31个，今年达58个。到10月份完成工艺创新29项，累计降成本547万元。近两年科技投入超过5000万元。组建了以博士和非行政职务人员为主体的科研领军人才队伍，加大了科技创新奖励力度，2011年奖励金额达到200万元。磨刀不误砍柴工，去年实施了“五个千百万”降本增效工程，全年实现降本增利5670万元。今年到10月份，各项费用降低超过3000万元，仅工装费用就降低近1000万元。
锻造“精品工程” 催生“企业活力”
深入推进“七个调整”以来，建设工业全面启动了“细化、量化、深化、固化”的“四化”工作，按照“严、细、实、专、精、特”的六字要求，全力推动各项管理，精干、精细、精益、精品、精神等“五精工程”取得显著成效。尤其在扎实打造“精品工程”方面狠下功夫。构建了六大质量指标体系，建立了产品生产、验收质量数据统计分析平台。严格执行完善后的相关制度。组织开展了总装工艺过程等6项专项审核。军厂联合开展了为期一个月的质量大检查、大整顿。功夫不负有心人，120产品成品静检合格率达到99%、可靠交批合格率达到95%、精度交批合格率达到100%，111-4产品成品静检合格率为93%、可靠交批合格率达到97%、精度交批合格率达到100%。员工质量意识有较大进步，军方满意度也不断提高。质量硬了，新品多了，市场也不断拓展。这对建设工业经济效益提高起到了关键作用。今年签订的合同数量和金额均创下历史新高。
外取“精益经” 念好“自家道”
“它山之石，可以攻玉。”2011年建设工业先后组织了20名中层管理人员赴青山公司挂职脱产学习三个月。这种大企业放下架子向小企业学习的谦虚诚恳态度，不仅受到集团公司领导的好评，而且在建设工业的发展中发挥着重要作用。
精益管理部副部长万军对记者讲，这次到青山公司学习最深的体会是思想观念冲击比较大，过去对精益生产管理理解比较片面，特种产品生产优先考虑完成任务，成本意识淡薄，现在看来，以前生产过程中确实浪费很大。
热表厂副书记兼副厂长范红山说，青山的精益管理印证了“有岗位就有标准，有工作就有流程”的管理理念，解决了管理“空心”化，认真学习可以帮助我们杜绝工作中推诿扯皮和无“法”可依的毛病。
工具厂书记兼副厂长聂庆喜在学习体会中写道，下一步将理顺工装生产、制造、消耗等管理制度，固化流程，明确职责。从设计、使用、库存、消耗四个环节出发，严控管理盲区，消除管理死角，实现制造成本、消耗和库存最小化。加强工装制造技术研发力度，加大外购工装自制力度。
建设工业党政“一把手”挂帅，督促精益工程推进，总结提炼出独具特色的“7步诊断法”。精益工程与调整工作发生联动效应。建设工业按照“工序集成、柔性加工”的思路，对零件进行了工艺设计，重新选择了加工设备，调整了9条生产线布局，优化制造体系。两年多时间，累计投入3亿元技改资金，解决生产“瓶颈”问题，设备数控率提高了一倍。确保了全年任务完成。
如今的建设人昂起了头，但不是骄傲，而是为了展望自己的未来。建设工业在“十二五”规划中提出了“1155”发展思路，第一个定位就是将企业建设成世界知名的特种产品应用研究制造基地，打造世界名牌。正如徐斌董事长在集团公司“七个调整”现场会上，语重心长地指出，建设工业尽管在“七个调整”上还有很长的路要走，但可贵之处是他们能看到自己的问题，明确企业未来的发展战略、目标、措施，而且克服一切困难，一步一步、扎扎实实、一往无前地稳步推进。 | 
