从兼收并蓄到自成一体

从兼收并蓄到自成一体

———解读南方天合底盘系统有限公司的管理之道

□本报记者  吴鹏

合资历来都是我国汽车产业发展中的热门话题，也是很多企业发展中需要面对的挑战。如何实现合资合作中的双方或多方共赢，汽车行业中并没有太多成功的案例。不过，在集团公司汽车零部件企业中，南方天合却是一家在合资合作中比较成功的企业。数据显示，多年来南方天合的经营绩效居集团公司汽车零部件前列。2013年实际完成销售收入26.5亿元，同比增长26.67%；今年1~5月实际完成销售收入12.2亿元，同比增长22.71%。2013年实际实现利润同比增长24.60%；今年1~5月实现利润同比增长16.58%，提前一个月完成半年目标。

南方天合是集团公司与美国天合（TRW）于2005年6月成立的合资企业。9年来，南方天合通过引进和消化吸收TRW的先进制造技术、开发技术和管理技术，在为长安汽车、长安福特及体系内外整车企业配套实践中，逐步形成了以研发、制造、销售汽车底盘系统、制动系统、动力转向器及相关产品为核心的工程综合研发能力，建立了以精益企业管理、卓越绩效管理为核心的综合管理体系，取得了在行业竞争中的先发优势和核心竞争力。

企业管理：从舶来到自成一体

南方天合这个“混血儿”到底是如何开展经营管理的？

“南方天合的一个重要做法就是把企业全方位管理的目标量化定位在极限上，最大限度地挖掘潜力，不断给自己加压。”公司中方总经理唐泽文举例说，企业“零”管理目标除了质量上“零次品”，资源利用上“零浪费”外，还包括生产上“零制造”，决策上“零失误”，服务上“零死角”等诸多方面。

唐泽文认为，合资最重要的事是要实现优势互补。作为双方各占50%股份的合资企业，尽管前些年企业存在双重摩擦、自主能力差、企业文化冲突等诸多症结,但近年来这些情况都在逐步消弭。美国天合是全球最大汽车安全系统供应商、财富500强企业，其在管理上的经验也日渐成为合资企业发展的内在基因。

记者了解到，2005年南方天合成立伊始，合资企业率先建立了全面预算管理体系，初步引入TRW GDPIM全球产品开发管理系统。GDPIM的应用从流程上真正理清了汽车零部件项目开发的真谛，通过GDPIM将项目开发从报价初期一直到项目关闭的全过程进行管控，将技术、工艺、质量、销售、财务、运作、物流等部门融合在一起，企业运营形成了一个高效沟通、高效运作、高效执行的有机体系。通过近9年对GDPIM的持续运用和优化，CTCS的项目开发如虎添翼，PM项目管理团队更加强大、综合能力明显提升，每年都有20多个新车型引入，新产品创造的价值逐年攀升，真正成为南方天合经济增长点的核心力量。

回望来路，南方天合的管理体系是在合资合作中兼收并蓄和日臻完善形成的：2006年建立QOS质量运行体系，2007年推行SPS南方汽车精益生产体系，同时导入11色过程控制系统，2008年建立QRCM快速反应问题诊断系统，2009年导入CMPA核心制造过程审核流程，2010年导入PMA生产管理审核流程，2011年推行中国长安CCPS精益生产体系（1.0），2012年建立PDM产品数据管理系统，2013年全面提升业务管理流程，2014年推行中国长安CCPS精益生产体系（2.0）……

如今，南方天合以精益企业管理、卓越绩效管理为核心的综合管理体系已经形成，确保了企业持续良性发展，企业资产负债率2013年同比降低1.64%，今年1~5月同比降低4.61%，企业负债率低于60%，资产质量持续优化。

品质管理：视整车厂与供应商为利益共同体

当今时代，供产销一体化、信息网络化特征十分明显，南方天合近年来的管理理念也发生了全新嬗变。

“企业深刻认识到建立商业生态系统的重要性，产品的畅销不仅取决于制造者对产品的不断创新，还取决于供应商能否发挥最大作用、消费者能否认同。”唐泽文认为，与过去相比，企业营销管理环境与内容都已发生了巨大的变化，现在企业运营的核心与决定要素是市场和顾客，取胜的关键是全面地协调供配关系。“要实现企业持续向好，南方天合必须与战略供应商同舟共济，共谋发展。”

雅仕，是南方汽车的高端转向节配套加工主力供应商，由于福特体系的要求，雅仕成为了南方天合福特转向节机加的独家供应。为了满足南方天合未来业务发展需要，基于雅仕在福特产品长期较差的质量表现，南方天合不惜成本,果断决定组建一个由采购经理、首席工艺工程师等共5人构成的支持小组，于5月20日前往雅仕进行为期半年的支持。支持团队帮助雅仕进行系统管理提升，监督和检查雅仕严格按南方天合认可的工艺生产产品，确保其跟上步伐，成为合格优秀的战略供应商。对供应商如此倚重的支持，是南方天合战略发展供应商的一个典型举措之一。

如今，南方天合将2014年定义为质量战略年，全公司管理团队做出郑重质量承诺，质量优先行动正在企业全面展开。为此，TOP 10供应商质量提升、内部质量提升、客户满意度提升等针对性举措深入实施，“零客户投诉质量战略得以全面推行，南方天合的配套产品已经成为整车企业决胜终端市场的重要保证。

管理文化：人本精神与行胜于言

一个合资企业的全员大会怎么开？

南方天合根据全年员工大会日程安排，每季度由公司高层带领部分经理分5场给公司全体员工介绍上季度的安全、质量、新产品开发、员工福利、公司经营情况等事宜，极大地鼓舞了员工士气，增强了员工的斗志，增进了和员工之间的沟通交流。

“来自不同管理特点和企业文化的合作方走在了一起，共同合作以开拓市场或提供业务，这当中，如何制定适合的管理方式，如何尽快使不同的企业文化相融合是合资公司健康运作所必须解决的问题。”唐泽文认为，企业中人的热情无时不在发挥资本增值的乘数效应，员工热情高，企业兴旺发达；反之，企业则会零增长，甚至出现负效益。

近年来，南方天合更加重视培育企业精神，诸如提出改变员工价值观念、重树企业文化、营造“维系人心的环境”、充分尊重人的自主与创新精神、全方位调动人的积极性、激发工作热情等。在文化融合方面，南方天合正在逐步确立以军工精神、长安文化为主的企业文化体系。

“拒绝借口、立即执行”，在南方天合被贯穿到了企业生产经营的全领域、全过程。记者来到被企业称之为“作战室”的BCC业务控制中心看到，包括总经理在内，南方天合每个部门一张“战略地图”，展示各部门的固定指标，各部门根据中长期规划制定的战略目标，部门关键行动计划。经理团队每周回顾，跟进指标是否满足目标，行动计划是否按期完成。若未达成，症结何在，如何考核修正？企业生产经营各业务时态尽在掌握。

南方天合的合资道路对企业发展带来哪些收获？对于同行有哪些借鉴意义？一场双赢的合作本来是“你中有我，我中有你”，唐泽文认为，外方在采购、生产管理、财务、物流等方面的管理技术外溢，让我们从中学到了许多东西，受益匪浅。近年来，经双方密切合作，南方天合已逐步形成并创造了“企业管理主导、外方技术支持、双方共享市场”的成功的中外合资经营模式。