客户为尊 服务为王

客户为尊  服务为王

———来自长安汽车营销服务一线的报道

□本报记者 钟森  特约记者 长销

当今时代，有形产品在满足客户需求中的比重正在逐步下降，而服务的价值正变得日趋重要，我们已进入服务制胜时代。以客户为导向的经营和战略已成为现代企业的基本战略选择，越来越多的企业都将竞争核心向服务为中心集聚，不仅要善于发现和满足客户的现实需求，还要善于洞见和捕捉客户不断演绎的潜在偏好，只有这样，才能实现企业与客户的互利双赢。作为中国自主品牌汽车的一面旗帜，长安汽车主动顺“市”而为、因势而谋、应时而动，积极开展声势浩大的“客户为尊，提升服务质量”主题活动，用实际行动诠释了“客户为尊、服务为王”的经营理念与责任担当。

居安思危 固化服务意识

近年来，长安汽车一直延续了持续向好的发展势头。特别是今年以来，在中国品牌乘用车连续11个月低迷下滑的不利形势下，长安汽车依旧“一枝独秀”：1~8月，累计销售中国品牌乘用车49.6万辆，同比增长46.5%，增速高于行业39.2%，是中国品牌汽车中唯一保持增长的企业。这些成绩极大鼓舞了长安人的士气与斗志，引起了国家、行业、媒体以及竞争对手的高度重视。

善思者，行道远。一时的成功往往容易使人滋生骄气，陷于满足,不思进取。但是，长安人没有被“胜利冲昏头脑”，相反，他们更是居安思危、如履薄冰，行远自迩、登高自卑。在他们看来，企业的发展如数学曲线，波峰的时候往往是最危险的时候，一招不慎，就会滑向谷底，甚至满盘皆输。在深刻研判行业形势和深入剖析自我后，长安汽车清醒地认识到：公司虽然经过多年打拼，具有较完整的服务体系，也有较好的服务口碑，但对照标杆企业，一些“短板”就显露无遗。如，客户意识淡薄，时常引起客户投诉；服务网络承载能力不足，客户抱怨较大等。加之随着长安汽车产品谱系的增加、品牌的提升和竞争的加剧，客户对长安汽车服务水平和专业能力的要求也越来越高。近日，公司收到一封用户来信，反映长安汽车在服务方面存在的诸多问题，引起公司高层的高度关注和警醒，为此，公司高层针对当前营销服务存在的突出问题，要求在全公司上下广泛开展以“客户为尊，提升服务质量”为主题的活动，着力提高全员服务意识，提升服务质量，以服务为牵引摆脱同质化竞争，开启了“客户为尊、服务为王”的新征程。

开展“客户为尊，提升服务质量”主题活动的号令一出，长安汽车轿车销售事业部根据公司的部署和安排，立即组织召开专题会研究部署，梳理行动思路、制定实施路径、落实责任人与时间节点、明确工作要求，并组织重庆区域投资人及总经理、西南大区、重庆片区相关人员召开专题会，要求按照更高、更好、更严的标准，致力将重庆打造成为长安汽车在全国的服务标杆。

服务是品牌的推动者和维护者。以客户为尊，就是要以客户是否满意作为衡量服务工作的唯一标准，而服务意识是做好服务工作的基本前提。为解决目前服务意识不强、客户投诉频繁的问题，长安汽车决定从9月1日至11月底，围绕“客户为尊”的长安价值观，就如何增强全员服务意识、提升服务质量和水平，开展学习大讨论，进行全员大反思，在全体员工中形成共鸣，让“客户为尊、服务为王”的观念“内化于心、外化于行”。

多措并举 深化服务能力

古人云：打铁还需自身硬。开展“客户为尊，提升服务质量”主题活动，其旨是提升服务质量，而提升服务质量的关键是提升服务能力。为在营销服务工作中真正做到“客户为尊、服务为王”，长安汽车紧紧结合自身实际，倾力打造“知音伙伴”服务品牌，践行“亲情、感动、快捷”的服务理念，深入贯彻“一准、二快、三感动”的行动纲领，采取多种措施，大力提升服务能力。

积极提升差异化服务能力。在中国汽车市场回归理性发展的今天，“卖车就是卖服务”、“买车就是买放心”的消费理念日益深入人心。谁想获得客户的“芳心”，就必须在服务上推陈出新，实现差异化和个性化服务。为此，长安汽车针对客户需求，实施了“配备空气净化器、阶梯保养、优化洗车流程、优化服务体系流程、打造透明消费环境、维修预约、维修超时等待补偿”等多项服务，使广大客户充分体验到“客户为尊”和差异化服务，受到客户好评。

积极提升服务承载能力。近年来，随着长安汽车销量的不断攀升，基盘数量增大，终端服务承载能力不足的问题暴露出来，特别是一些大城市的服务中心工位周转率（网点基盘客户/工位数）过高，工位严重不足，接待能力“超载”，客户修车排队存在“拥堵”现象，进而造成维修进度缓慢，客户抱怨大、投诉多。针对这种情况，长安汽车根据区域保养量情况，对服务中心工位周转率进行适时监控和动态调整，对工位周转率较高的维修网点进行预警、过高的进行整改，以提高服务中心维修效率、改善服务承载能力。

 积极提升维修能力。为了解决维修过程中遇到的技术难题，服务中心充分利用内部技术资源，建立了一支以集团公司技能带头人张永忠、李虎为核心的“张永忠工作室”、“虎之队”等公司专家队伍为保障、轿车销售事业部技术工程师为支撑、经销商维修技术能手为基础的“三位一体”技术服务援助团队。该团队能准确判断维修服务问题，在区域内相互援助，快速解决终端技术难题，他们还定期开展专业技术培训和交流，提升服务人员维修能力，轿车销售事业部每季度组织一期技术专家市场行活动，到终端对维修技术能手进行培训，用最接地气的方式积极提升一线终端的维修能力。对同一问题两次未修复的，服务中心必须上报轿车事业部请求技术支持，对未及时上报造成用户投诉的服务中心每次处罚5000元。

积极提升服务顾问能力。服务顾问能力不强，导致在为客户服务过程中，对客户接触关键点的处理不专业，客户感知差。为改变这种尴尬局面，轿车销售事业部推行关重岗位厂商共管模式，将服务顾问纳入服务中心关重岗位进行认证管理；对认证通过的服务顾问实行差异化的绩效管理，提高认证积极性；对通过认证的服务顾问进行强制管理，如有流失，将给予服务中心相应处罚。

积极提升区域人员能力。重点对区域经理进行服务流程、投诉处理流程、回访要求、现场6S、神秘顾客调查及满意度管理等服务业务的培训与考试，并根据考试及抽查结果，结合单店的特性进行综合能力评价。

严查实处 强化服务管理

抓而不紧等于不抓, 管而不严等于不管。要做到“以客户为尊”就意味着对服务人员要严，在深入剖析自我的基础上，轿车销售事业部对服务体系实行了严格管理。

严格投诉管理。将服务态度投诉纳入“0”容忍进行管理，坚决消除服务态度类投诉，对出现此类投诉的服务中心，一律处以5000元/次的罚款。轿车销售事业部要求服务中心对投诉处理情况必须在1天内进行首次回复，一般投诉必须在3天内关闭，重大投诉必须在5天内关闭，并以轿车销售事业部呼叫中心回访客户是否满意作为投诉完毕的唯一标准。此外，轿车销售事业部采取投诉分级管理，将投诉分为一般投诉、重大投诉，对于重大投诉，必须由服务中心总经理和大区的副总监亲自进行处理，对于处理不当造成恶劣影响的，处以该服务中心5000~20000元/次的处罚。

严格终端环境形象建设。终端环境的好坏直接影响到客户在服务过程中体验的好坏。为了适时监控和了解终端环境，轿车销售事业部建立了“千里眼”——RVMS远程视频监控系统，每日随机抽取30家服务中心，对其硬件环境和现场5S等12项指标进行抽查。对不合格的服务中心按每项500元的标准进行处罚；服务中心次月同样抽查项目仍不合格，按每项1000元的标准加重处罚，同时给予相应大区直接管理人员每项200元的处罚；一年内相同项目累加3次以上（含3次）不合格，按每项10000元的标准进行处罚，同时给予服务大区直接管理人员1000元处罚；给予服务大区总监/副总监500元处罚。

在浩瀚的商海，屹立不倒的必定是那些卓尔不群、勇于前瞻的“弄潮企业”。长安汽车用行动解证了勇立潮头的果敢与气概，但他们没有丝毫自满、没有丝毫懈怠，他们立志用三年的时间，把自己打造成一个服务标杆企业，服务能力和水平均赶超合资品牌企业，为实现世界一流汽车企业的“长安梦”扎根奠基。我们相信，今天长安以“用户为尊”，明天用户必将以“长安为尊”，今天长安以“服务为王”，明天市场必将以“长安为王”！