【智能制造观察】中国企业能否赶上“工业4.0”浪潮?

       数字化的颠覆能力从汽车行业就不难看出。例如人们买车时通常会根据预算进行，而汽车有90%的时间都处于待机状态;此外，车也往往无法完美契合客户的需求，例如开到市中心可能找不到停车位，夏天人们又想更换成敞篷车，但现在的“共享经济”模式就是一种颠覆，人们甚至不需要停车位也不需要自己买车，就能随时随地享受各种车型的服务。

 

　　持续加大研发投入

　　日报：今年3月18日，西门子正式在中国发布全新的品牌宣言“Ingenuityforlife”，这一宣言背后有何用意?

　　博乐仁：“Ingenuity”意为工程技术(engineering)、天赋和创新(geniusandinnovation)以及团结一致的精神(unity)，一个单词其实包含了众多含义。而“Forlife”阐述了西门子在全球所承担的责任：创造更加美好的生活，让关键所在，逐一实现。

　　“Ingenuityforlife”阐述西门子以广泛的工程技术为客户、员工和社会创造价值的公司定位，表达公司承诺在电气化、自动化和数字化领域引领技术创新，推动社会可持续发展。

 

　　日报：尽管全球经济形势仍不景气，但历来都十分注重研发投入的西门子反而加大了研发投入，这背后有怎样的考量?

　　博乐仁：即使在金融危机期间，我们也没有减少对研发方面的支持。西门子的命脉就是研发，削减研发经费绝对不是个好主意。当前，创新浪潮来得更快更猛，因此一定要实时关注、加大研发投入，为客户提供最新最尖端的技术。

　　西门子2016财年将投入近48亿欧元用于研发，与上个财年相比增加了约3亿欧元。至此，西门子研发方面的投入已较2014财年增长了近20%，主要用于自动化、数字化，以及分布式能源系统领域的研发工作。2015财年，西门子研发支出占营收额比重为5.9%，较2014财年增长0.3个百分点。

　　日报：西门子仍在积极转型，在剥离一些业务的同时展开大量并购。这背后有何长期的计划?

　　博乐仁：西门子日前正式宣布彻底退出家电领域，博西家电公司50%的股份由博世接盘。随着西门子自身提出的新战略，出售家电业务是为了专注于电气化、自动化和数字化定位。西门子的强项在B2B，而不是B2C，出售家电业务也能使我们进一步聚焦B2B业务。

　　此外，医疗业务仍是西门子整体的一部分，我们只是将其独立开来，给予其更多自由，这也是因为其与很多业务情况不同。首先，医疗和其他业务的合力效应较小，而工业和基建往往会产生较多合力;其次，医疗领域本身有很多新生事物，会产生不小的乘数效应，例如分子诊断(moleculardiagnosis)。

　　日报：西门子内部正在组建一个新的部门，暂定名为“InnovationAG”，其设立的目标何在?

　　博乐仁：“InnovationAG”将在一个初创企业的环境中为新的尝试和增长提供空间，在推动企业创新的同时，有足够的自由度。这个新部门将为业务和项目创意提供咨询、宣传以及风险投资服务。与初创企业类似，该部门独立于西门子核心业务之外，并将补充和加强西门子现有的初创项目。

　　拥抱“工业4.0”浪潮

　　日报：德国的“工业4.0”如何给中国提供借鉴?中国离“工业4.0”究竟有多远?

　　博乐仁：如果你要问，如何为你建造一个“工业4.0”工厂?我认为这个问题本身就不对。“工业4.0”涵盖了一系列产生附加值的步骤，包括产品管理、工程、制造、供应链、物流链等，需要通过改变整个流程，提高运行效率。因为“工业4.0”本身就意味着要提速，降低运营成本(performancecost)。

　　例如，如果要改变整体设计中的一个环节或改变产品中的一个部件，这无疑是一项浩大工程，需要将整体都重新设计，但如果能够通过自动化、数字化的方式来进行，那么当一个部件出现变动，价值链的其他改动都是自动完成，这就是“工业4.0”，需要一套标准化(standardized)的体系来实现，这就需要一个数据平台来支撑，西门子就拥有这样一个信息化数据管理平台——产品生命周期管理系统(PLM)，这也是全球同类产品中得到最广泛采用的系统之一。

　　PLM系统用于捕捉并管理产品信息，在整个产品生命周期中确保在正确的上下文中向用户提供信息。通过PLM系统，公司能够快速找到正确的数据提高生产力，减少周期时间，减少开发错误与成本，改进价值链协同，满足业务与法规要求，优化运作资源促进全球团队之间的协同，提供更好的业务决策所需的可见性。

　　虽然并非西门子所有业务都实现了工业4.0，但我们正在不断接近。成都工厂是西门子在德国以外的首家数字化工厂，工程几乎实现了全自动化，也可谓是复制了西门子的安贝格工厂，这也是“工业4.0”工厂的典型参照物。西门子成都工厂实现了从产品设计到制造、物流配送全过程的高度

　　日报：实现“工业4.0”需要一套标准化的体系和可以衔接的端口，但中国的制造业恰恰在系统体系和可衔接方面基础薄弱。

　　博乐仁：对于中国本身而言，各大中小型企业之间以及其与国外企业的起点都不同，不能简单比较。在迈向“工业4.0”的道路上，需要厘清的是——你的目标是什么?现在处于什么阶段?什么时候打算进入数字化阶段?各个企业需要根据自己的目标来选择推进方式。

　　日报：实现真正的数字化，更多的将是机器之间的交流。就你来看，中国企业能够赶上这种“工业4.0”的浪潮吗?

　　博乐仁：传送协议(CommunicationsProtocol)是指计算机通信的共同语言，这也是标准化的体现。机器能够通过界面、传送协议进行交流。中国企业的确有能力做到，只是仍需要经过一系列培训，不论是蓝领、白领还是工程师。例如，西门子安贝格和成都工厂员工的工作模式与其他工厂员工不同，其更多的是与计算机打交道，人工环节更少。

　　日报：西门子的减排目标十分明确，即到2030年计划实现长期二氧化碳中立。西门子具体要如何实现目标?

　　博乐仁：我其实也是西门子的“首席可持续官”(ChiefSustainabilityOfficer)。我们用创新技术、自动化来尽可能减少排放。西门子计划在今后三年，投资1亿欧元，用以改善其办公楼和生产设施的能源平衡。为此，作为西门子能效计划(EEP)的一部分，西门子将采用其自身业务组合中的多种不同技术来达成这一目标。包括能源管理与监控系统、楼宇自控和生产过程自动化解决方案、节能驱动系统等。通过提高自身能效来降低二氧化碳排放，不仅降低自身能耗，也能为企业削减成本。

　　如果西门子能够实现这一目标，其他企业也应该可以效仿。这样一来，巴黎气候大会的减排目标就一定可以实现。