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褪尽“铅华” 始见“芳华”——西南兵器工业公司全面深化改革纪实

2018-5-16 16:52| 发布者: 陈利娟| 查看: 292| 评论: 0|原作者: 本报记者 钟森

      这是一个以“向死而生”进行倒逼改革的弄潮企业!
      这是一个以“壮士断腕”勇气推进改革的厉害企业!
      这是一个将改革“试验田”种成“示范田”的蝶变企业!
      这是一个改革没有“烽火硝烟”的和谐企业!
      ……
      作为一家多业态叠加的老字号企业,近年来,西南兵器工业公司仍然摆脱不了“年老多疾”的窠臼,在发展的征途上裹足不前。是“温水煮青蛙”式消亡,抑或是“凤凰涅槃”般重生?站在历史抉择的当口,公司领导班子登高望远、揆情度理,决心痛下针砭治沉疴,大刀阔斧推改革,化“痛点”为“亮点”,化“难点”为“拐点”,让企业褪尽昔日“铅华”,尽显时代“芳华”,实现“阵痛”后的蜕变新生!


发展之梗 难言之隐


      人生不如意,十常八九。人生如此,企业亦然。伴随着上世纪90年代风起云涌的改革开放大潮,西南公司在时代的呼唤中应运而生,企业曾过上一段“好光景”,但随着时代的变迁和市场的变幻,公司发展中的“梗阻”逐渐显露端倪:
      经营规模与资产结构不平衡。2016年,改革前的西南公司面临“小马拉大车”的无耐与尴尬,一个经营规模仅有8.08亿元的企业,负债17.24亿元,资产负债率高达95.43%,每年仅财务费用(利息)支出就超过1亿元。加之金融机构逐年收贷,公司资金链断裂危机与日俱增,若没有新的“输血”或“造血”功能,企业将会面临债务违约风险。
      业务成长与行业发展不平衡。公司经营规模虽然不大,但林林总总有13家子公司,涉足8种产业,资源十分分散。旗下主导产业汽车零部件虽然“小日子”还过得去,但规模小、成长慢、研发能力不强、产品结构单一、话语权弱等“隐忧”难掩。房地产和酒店等业务大都体量小、管理方式落后、竞争力羸弱,产业“空心化”突出。
      思想解放与社会变革不平衡。作为脱胎于机关的军工企业,员工长期过着“养尊处优”和“小富即安”的日子。有的员工思想保守,安于现状;有的机关作风重,身份意识强;有的庸懒散,等靠要思想明显;甚至有的担心改革会动自己的“奶酪”,口头上拥护改革,骨子里拒绝改革。凡此种种,势必会成为深化改革的“拦路虎”,这些曾经的改革参与者,引导不好就会变成改革的抵制者。
      “处大事贵乎明而能断,不明因无以知事论断。”面对公司多元多变的新环境,改革不能像过去皆大欢喜的“帕累托改进”,需要以强大的政治勇气闯关夺隘,敢于亮剑、破冰前行。在中国兵器装备集团有限公司党组的明确指示下,以公司党委书记、董事长、总经理周开荃为首的公司领导班子痛定思痛、知难而进,明确了“改革是改活,而不是改死”的改革总基调,决定对企业进行“大手术”,实施“重生计”,以改革新思路催生发展新出路。

未雨绸缪 有备无患


      古人云:惟事事,乃其有备,有备无患。“按照集团公司‘坚持改革导向,加快退出经营效益差、竞争力弱的业务,妥善处理人员安置、资产清理和风险防范等问题,确保大局稳定’的改革总体要求,我们坚持‘一企一策,重点突破’的改革工作原则,统筹规划,分步实施,确保两年内完成改革工作。”周开荃如是告诉记者。
      绘就“路线图”。基于“有利于公司战略发展、子公司持续发展和员工成长发展”的考量,在详细梳理、剖析现状的基础上,公司通过多轮深入调研和论证,趋利去弊,八易其稿,最终绘制出《西南公司深化改革方案》,对改革的思路、内涵、路径、保障、目标、节点等进行了勾勒,形成系统性的改革“路线图”。同时,按照“一企一策”原则要求,深入调研,形成个性化方案,为多业态的改革项目提供个性化“路线图”。
      组建“护卫队”。为确保改革蹄疾步稳、落地有声,公司组织精干力量成立全面深化改革领导小组,由公司一把手亲自挂帅,其他公司领导为副组长,职能部门主要负责人为成员,领导小组下设改革办公室,具体负责各项改革工作。在此基础上,公司还建立“4+4”(依据职能成立宣传维稳、财务资金、人员安置与审计法律组;依据改革事项成立重大资产处置组、处僵治困组、“四能”改革组以及改制转型组)工作机制,形成思想同心、目标同向、行动同步的“护卫队”。此外,在改革工作的各重要环节与阶段,公司始终坚持“有法律可依据、有标准可参照、有流程可遵循”,做到严格流程、合规操作。
      当好“宣传员”。没有宣传保障系统,任何目标都只能是“水中月镜中花”。公司在召开全面深化改革宣传动员会前,对中层以上干部、总部一般员工、部分退休老干部等三个层面分别进行宣传。中层以上干部层面以总经理办公会、党委会为载体,在认真学习改革文件精神的基础上,统一思想、形成共识,明确深化改革是公司扭转乾坤必须迈过的一道坎儿;通过形式多样、内容丰富的宣传与培训,引导总部一般员工切实转变观念,让他们理解改革、支持改革、参与改革,与公司改革同频共振;针对退休老干部,公司通过登门宣讲、特邀参加专题座谈会等方式,使他们知晓改革、认同改革、拥护改革。通过三个层面的“大一统”宣传,自上而下的“要我改”和自下而上的“我要改”在公司交相辉映。


若想成功 先要练功


      理想很丰满,现实却很骨感。公司自实施深化改革以来,改革的复杂程度、敏感程度、艰巨程度大大超过预期,各种困难和阻力接踵而来。公司关系之繁、部门利益之障、统一思想之难、触动“奶酪”之阻,横亘在公司领导班子面前。
改革不是“打针吃药”,要“伤筋动骨”。“再深的险滩也得蹚过,再多的困难也得前行,因为我们别无选择!改革良机稍纵即逝,失去机遇就会成为历史的罪人,我们等不起也拖不得。”鉴于这样的“认识论”,公司两级领导班子采取了相应的“方法论”——实行“止血、瘦身、改革改制”三步走。
      第一步:止血。加快存量资产处置变现,止住“出血点”,解决资金安全。仅对旗下天联置业公司实施股权转让,就顺利收回15亿元借款,彻底消除西南公司债务风险。截至今年1月,公司“止血”17亿余元,资产结构明显改善。预计完成天联股权转让后,负债率将由改革前的95.43%减至49%,带息负债率由1189.36%减至30%,利息支出将由1个亿减至1000万元。
      第二步:瘦身。聚焦主业,实施瘦体强身,分步退出不增值业务。截止记者发稿时,“瘦身”已取得阶段性成果,子公司由改革前13个减至6个,人数由改革前1299人减至856人。其中,对万友百盛公司、工程安装公司实施股权转让,对珠江光电进行内部划转,同时关闭风庭事业部,清算博洲光电、万兵物资公司,企业达成瘦体强身的目标。
      第三步:改革改制。坚持统筹平衡,以业务计划为主线,人员安置与资金计划同步推进,确保大局稳定。成功完成珠江光电“处僵治困”改革186人分流安置工作,为经济指标改善奠定了较好基础;顺利实现万友康年大酒店、奇骑物业公司、渝兴房产公司等三家子公司的公司制改制,建立现代公司法人治理结构,为转型升级奠定了良好基础。
      除了实施以上“外科手术式”改革外,公司还同步开展“内科手术式”改革——“四能”改革,激发活力,提质增效,营造了“奋斗者为本”的浓郁文化氛围。

功不唐捐 玉汝于成


      岁月不居,天道酬勤。西南公司紧抓深化改革的“时间窗口”,变压力为动力、以动力激活力,让改革尽情释放“洪荒之力”,从而实现从“压力山大”到“换羽新生”的蝶变。
      主导产业“初长成”。经过“止血、瘦身、改革改制”三步走,公司呈现出主要业务优化、资源有效集中、风险有效遏制、员工精神焕发的良好局面。2017年,公司实现营业收入10.46亿元,完成预算的149.43%,同比增长30%。其中,工业板块占比45.85%,资产经营板块占比32.10%;服务类板块占比22.05%。全年实现利润总额8760万元,企业呈现平稳发展态势。
      信访事件“零发生”。为积极稳妥推进改革,公司在去年先后召开全面深化改革宣传动员会和“四能”改革工作动员会的基础上,研究制定了公司深化改革稳定工作总体预案,并结合改革进度,开展影响稳定问题矛盾摸排和主要稳定风险跟踪;每季度收集、分析员工思想动态,把握工作重点。由于前期工作扎实有力,在改革的进程中没有一起上访和不稳定事件的发生,获得了上级领导的首肯。
      员工面貌“换新颜”。经过一年的全面深化改革,公司员工队伍大幅“瘦身”,并实现了员工学历提升、年龄结构、员工素质与能力、岗位结构等四大优化,员工幸福感、获得感显著增强。在公司“奋斗者为本”文化的牵引下,一支勤于学习、敢于拼搏、不怕失败、艰苦奋斗的干部员工队伍初步形成,公司上下呈现出百舸争流、千帆竞发、凝心聚力、共谋发展的良好态势。
      转型升级“绘新景”。在前期深化改革的基础上,公司坚持做大零部件产业,做优资产经营产业,做强节能环保产业,到2020年,公司预计实现新产业规模超过1亿元,经营利润超过5000万元,营业规模达8亿元,并以零部件产业、节能环保、资产经营三大业务为主导,打造专业运营平台,致力成为行业内具有较强竞争力、盈利能力、社会责任的运营管控和战略管控相结合的现代服务企业集团。
      “使我痛苦者,必使我强大!”这是西南公司上下喷薄而出的豪迈气概和博大情怀。经过改革“阵痛”后的西南公司已换羽新生,定将展翅向天鸿,擘画二次创业新蓝图。

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