创新经营管理模式 向高质量发展进军

创新经营管理模式 向高质量发展进军

建设工业1至4月营业收入同比增长18.86%，利润总额同比增长100.25%

今年以来，建设工业紧紧围绕集团公司领先发展战略，创新经营管理模式，以新“1233战略”为牵引，内强管理，实现均衡生产，外抓市场，超额完成市场订单。1-4月，公司营业收入同比增长18.86%；利润总额同比增长100.25%，向公司高质量发展进军，为实现“双过半”奠定了基础。

持续深入推进“小核心、大协作”体系建设。一是持续打造特品制造“小核心”体系。通过投资技改和生产线调整，形成了大小产品并行生产格局，关键加工能力提高，完成“小核心”的数控化建设。通过设备设施共用、调剂和新购等措施，缓解了瓶颈工序生产能力缺口问题，公司某两个主线产品日产能提高15%。二是持续利用社会资源生产非关键零部件，优化“大协作”体系。坚持管理与帮扶两条线并重，实施三大策略，供应链QCD综合能力明显提高。推进供应链体系专业化、系列化、规模化整合，运行市场化、民品化规则，引导供应商主动投资升级、推进“一主一辅”调整策略、推动“外协转配套”策略。同时建立STA工作团队和机制，强化对供应商的问题性帮扶和计划性帮扶。通过三大策略管理和STA帮扶，工厂供应链体系综合能力得到明显提升，主要产品计划达成率稳定在98.6%以上，支撑各项产品实现均衡生产。

统一思想，统筹内部资源。一是从上至下树立完成全年生产任务的决心。2018年经营大纲明确后，制造系统快速组织了精益制造“五大攻坚战”的座谈和大讨论，全员参与风险识别和措施对策，形成了统一的工作方针。3月14日，公司组织500名员工代表召开了“立下军令、决胜全年”誓师动员大会，统一全员思想，动员大家为生产任务完成而战。二是优化排产计划，发掘内部资源潜力。提前谋划，统筹各基地、各特民品单位和各生产线的生产资源，优化产品和零部件排产计划，战略性地提前投入和并线生产，最大限度发挥生产资源能力，着力实现各基地产能互补，增强公司对市场订单的弹性应对。

导入先进管理工具，探索有建设特色的精益生产方法。首先，以“一个建设”一体化制造为目标，在均衡生产成功实施和先进管理工具有效运用的基础上，搭建了具有公司特色的精益“人”形体系模型，将其作为精益制造体系建设的实施纲领。其次，建立了以“4+2”工具为基础的现场质量问题处置与变差控制机制。在特品制造系统建立起分厂、公司两级质量问题处理和变化点管控程序，导入8D报告、5W2H、故障树等分析工具，明确处置时间，建立问题处置数据库，对登陆的问题均进行了防错和书面标准化输出，同时建立了标准库和经验教训库，极大地控制了质量问题的重复发生。再次，各项管理工具方法在推进前期，实行每日报表汇总、每周推进汇报、每月体系审核的运行机制，保障各项管理工具方法运行落到实处。

运用大数据管理，强化考核评价。一方面深化会议及平台运行机制，强化生产大数据的运用。规范完善了制造系统系列会议机制，形成了特品制造系统时间与数据管理3.0版；建立了会议决议、停工、生产准备关重任务及精益改善等系列生产运营管理平台，从交付进度、关重任务、风险预警、问题关闭、改善任务等维度进行风险识别、对策和执行，实现了生产运营管理过程的数据化、形迹化。另一方面是做好生产结果运用，强化责任落实，建立经验教训库。推行精益制造综合考评机制，针对生产计划达成、停工事实、会议决议执行、先进管理工具方法的推进等实施综合奖惩。持续“插红旗、挂警钟”管理，主线产品3天一考核，小产品每周考核，引导各制造单元关注每日产出，引导全员关注任务完成，为均衡生产创造条件。

加强信息化手段运用，提高研发水平。建设工业在修订完善机制体制的情况下，加大人才培养力度，同时大力推进信息化、智能化能力建设，持续提高研发能力，建立了涵盖研发、制造、工艺、管理的信息化网络及软件系统，实现了产品设计全三维化，工艺设计实现了从二维向三维的转化，科研试制实现了无纸化，生产制造实现了部分可视化，质量、财务等管理系统实现了在线化，提高了科研项目的研发效率和研发水平。

以市场为导向，提升服务质量水平。公司紧盯国际国内形势，不等不靠，跟进客户对装备能力建设的需求意愿，提前掌握提前部署。积极开展产品宣传推广工作，提升知名度。积极参加北京国际警用装备展、珠海航展、公安部反恐装备成果展、新疆国际警用装备展等大型展会，利用电视台、影视剧、纸媒体、网络媒体等平台开展全方位的宣传，提升了产品知名度和企业影响力，传递正效益，促进营销工作。做好客户服务保障工作，让客户更加满意。公司按照“积极主动、细致周到、创新高效”工作方针开展服务保障工作，问题处置率100%，有力地保障了客户战斗力，得到了国内及国际客户的好评，增强了客户对公司产品的信心，为抢抓市场订单奠定了良好基础。