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“三轮齐动”强质量——集团公司抓质量、铸品牌纪实

2019-9-17 17:43| 发布者: 陈利娟| 查看: 394| 评论: 0|原作者: 本报记者 亦坚

九月本是丰收季,捷报频传动地诗。

对集团公司质量工作来说,好事接踵而至。

2019年度质量技术奖评审工作日前揭晓,集团公司表现出色,揽得五项大奖:中光学、上控所申报项目获质量技术奖二等奖;长安汽车、四川建安申报项目获质量技术奖优秀奖;长安民生物流申报项目获质量技术奖精益管理优秀项目。

第二届中央企业QC小组成果发表赛,集团公司成绩喜人,共有3家成员单位QC小组获奖:建设工业 “新跨越”QC小组、北企集团启迪QC小组荣获二等奖;湖南云箭红敏攻坚QC小组荣获三等奖。

这是集团公司强化质量工作取得的最新成果,这是集团公司践行《中共中央国务院关于开展质量提升行动的指导意见》的生动实践。

技术驱动,涵养源头活水

丰富的经营实践使集团公司深刻认识到,质量工作不仅仅与管理工作相关,而且是多种因素相互作用的结果,其中技术因素对质量的稳定和质量的改进提升起着基础性作用。吃透了技术,稳定产品质量就有保证;改进技术,质量提升就有希望。正是基于这样的深刻认识与理性思考,集团公司形成了技术进步与质量提升相互激荡的生动局面,为高质量发展提供强劲动能。

江滨活塞更新金相抛光介质、改进金相抛光工艺,演绎了以技术改进提高质量的生动案例。江滨原来的理化金相抛光工艺,采用三氧化二铬作为抛光剂,毒性大、环境污染大,且图像质量不高,严重影响了分析人员评价金相组织的准确性,甚至引起顾客抱怨。针对这一隐患,技术人员在认真分析、大量实验筛选的基础上提出:改变传统抛光方式,利用金刚石材料做抛光剂,消除金属扰乱层,提高金相的分辨率。采取新金相抛光方式后,一是根治了环保难题,毒性小、环境污染小,具有良好的社会效益;二是获得的金相图片非常清晰,大大提高了判断金相组织的准确性,为研制开发新材料、新产品和产品验收提供了有力的金相数据支持。

成都光明在研制H-ZPKXX光学玻璃的过程中,围绕合格率低的难题展开工艺技术攻关,经过深入观察、系统整理和调阅统计,找出了问题表现在玻璃的条纹差,症结在玻璃的成型的工艺方法不合适。原来,作为高档产品,H-ZPKXX光学玻璃相对于一般的冕类或者重冕类玻璃,易析晶、粘度小,因而对成型工艺要求更加苛刻,成型工艺制定既要注重系统性,更要讲究科学性。为此,攻关小组经过反复试验,形成了以“5W2H”为核心内容的工艺流程,并对成型操作人员进行专题培训,实行标准化作业,成品合格率显著提高,每年可为企业降低生产成本200多万元,谱写了“技术破难题,产品上档次,效益上水平”的佳话。

管理推动,强化固本培元

集团公司在推进质量提升的过程中,瞄准世界一流,对标行业先进,以强化精益管理为前提,以导入推动先进质量体系落实为重点,形成了以系统化思维、体系化手法抓好质量管理的有效路径,倒逼设计、制造、采购、售后等全价值链的质量管理体系全面提升。

集团公司把精益管理作为促进质量提升的基础性举措,探索形成了以精益管理为核心的中国兵器装备集团有限公司制造管理体系(简称CSPS),成为打造世界一流的制造管理体系能力的操作规范。通过持续优化和迭代升级,CSPS已进化到了3.0版,涵盖领导力、设备、生产成本、现场力、班组、制造、工艺、制造信息化、生产质量、物流各要素,引导企业提升全价值链精益水平和各环节精细化程度,促进高质量发展。

集团公司以CSPS3.0颁布实施为契机,强化了对推进精益管理的硬约束:对推动精益管理工作不扎实的,成效不明显的,排序靠后的单位,将及时进行评价通报、专项约谈、督办等,在年度考核上按照规定扣分。从2019年开始,集团公司对所有企业按照ABCD四档进行评估排序,对评估排名靠后的企业,督促企业强制整改、解决管理问题、弥补管理短板,促使其加快脱离D级、C级管理水平,坚定向A级、B级管理水平迈进。

集团公司对标先进,在汽车等产业全方位引入全球福特生产制造体系(G-FPS),引导干部职工摒弃经验管理的思维和做法,逐步学会并掌握“过程、工具、标准化、时间—数据管理”等先进工具和工作方法,构建了以安全操作系统、质量操作系统、成本操作系统、交付操作系统、人员操作系统、环境操作系统、维护操作系统为主体的精益生产体系,生产制造与企业管理的流程化、规范化、体系化成为新常态,科学化水平全面提升,零伤害、零缺陷、100%平顺生产等目标逐步实现。在此基础上,今年初,中国长安又瞄准大众汽车过程审核(VDA6.3),引导企业主动向更高标准看齐,向更高质量水平推进。今年17月,在汽车行业竞争加剧、整车厂对零部件质量要求一再提高的情况下,中国长安14家汽车零部件企业实物质量全部达标,创造了同期历史最好水平。

软硬联动,促进同频共振

集团公司认为,员工质量意识的提高和驾驭质量体系的知识力增强,是促进质量持续提升的内在因素;改进管理手段、提高装备水平是促进质量持续提升的外在条件。通过一手抓“一把手工程”带动员工质量意识提高,一手抓自动化生产线改造和机器换人项目的智能生产线建设,质量意识的提高有效转化成了质量提升的“动力舱”,制造自动化、管理智能化有效转化为质量提升的“助力器”。

中国长安明确要求:质量工作是“一把手工程”,一把手必须掌控质量工作,统筹协调,调配资源;同时强调,质量现场审核培训,企业党政一把手、分管质量工作的领导同志必须参加。落实质量工作“一把手工程”,不只有要求,还有制度约束。中国长安建立健全了质量红黑榜评价标准,每季度发布质量红黑榜,季度质量会通报黑榜企业,约谈黑榜企业负责人。从2019年开始,将质量红黑榜与企业KPI绩效挂钩,激发企业抓好质量工作的内生动力,自觉承担起质量工作的主体责任。2019年伊始,中国长安董事长约谈2018年四季度质量黑榜企业和质量索赔占比过高企业的负责人,要求在三个月整改期内,企业董事长、总经理主要精力放在抓质量上,找准问题根源,落实工作措施,尽快关闭问题,把帽子摘掉。一季度,被约谈企业质量整改成效明显,质量索赔占比过高的企业索赔比例下降了50%多;质量黑榜企业实现摘帽。各企业按照中国长安要求,严格质量责任落实,强化激励和约束,对勇于担当、主动作为、完成质量出色的个人和单位,及时表彰奖励;对不担当、不作为、未达成目标的单位和个人,开展批评,进行处罚。

建设工业持续加大特品板块生产线自动化改造力度,近期某关键零件生产实现机械手上下料、视觉识别等,加工合格率提升3%,生产能力提升8%,操作人员减少9人。随着装备自动化、智能化水平全面提升,建设工业产品质量创造企业历史最好水平和同行领先水平。

质量是企业的永恒话题,高质量是时代的迫切要求。集团公司表示,将永远传承“军工产品,质量第一”的光荣传统,大力弘扬工匠精神,强化“三轮齐动”,全力以赴锻造精品,精雕细琢打造品牌,用行动践行《中共中央国务院关于开展质量提升行动的指导意见》,致力成为中国质量的出色代表,为中国品牌走向世界作出贡献、书写精彩。

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