跟投激励为企业科技创新注入“源头活水”——集团公司创新实施科技人才现金跟投激励机 ...

习近平总书记指出，科技是国家强盛之基，创新是民族进步之魂。要破除一切制约科技创新的思想障碍和制度藩篱，坚持科技创新和制度创新“双轮驱动”。近年来，集团公司认真贯彻落实国企改革三年行动部署，紧扣集团公司战略发展方向和科技创新需求，针对创新链、产业链和人才链耦合程度不够的问题，创新实施独具特色的科技人才现金跟投激励机制，截至目前累计实施跟投项目58个、激励对象5000余人，在业绩贡献、技术突破和人才培养方面取得积极成效。

强化体系设计，加减乘除贯通创新全过程

集团公司通过做好加减乘除，将现金跟投激励作为撬动产品创新的关键支点，探索“现金跟投激励×（体系建设+业务管理+收入分配）”的创新能力建设新模式，推动现金跟投激励成为贯通创新链、产业链和人才链的强力纽带。

一是激励机制做“乘法”。制订实施《加快推进中长期激励的指导意见》，印发推广《现金跟投优秀实践案例》，鼓励企业以问题为导向，建立“真榜、实榜”，对关键项目“明码标价”，项目团队与企业共同“出资”、共担风险、共享成果，绑紧项目推进“传送带”，打开项目风险“黑匣子”，共享项目进展“晴雨表”。

二是体系建设做“加法”。建好“驾驶舱”，明确集团公司，企业董事会、党委会、经理层在现金跟投激励的权责界面及具体权限，实现各治理主体协调运转。做好“啄木鸟”，健全多业务部门高效协同推进、监督部门充分参与的工作推进和风险防控机制。当好“宣传队”，发布典型案例，选树改革标杆。丰富“政策包”，将现金跟投激励首年所需薪酬资源纳入工资总额特殊事项，予以单列支持。

三是业务管理做“减法”。强化“凭结果论英雄”导向，赋予项目团队领军人才更大技术路线决定权、经费支配权、资源调度权，调动科技人才主观能动性。建立科技人才精力保障机制，保证科技领军人才参与非学术事务性活动每周不超过1天，真正为人才松绑。

四是收入分配做 “除法”。完善以创新能力、质量、贡献为导向的科技人才评价体系，健全按贡献决定薪酬的分配机制，在适度保持科技人才薪酬整体竞争力的基础上，破除平均主义、唯帽子的“高水平大锅饭”。对科技领军人才，薪酬水平不设“天花板”。

撬动项目载体，以点带面打造创新动力源

集团公司坚持“把准激励导向”和“尊重首创精神”两项原则，抓好项目选择、激励对象和考核分配三个关键点，以点带面凝聚创新强大动力。

一是战略攻坚为靶，精准确定项目。坚持“奔着最紧急、最紧迫的问题去”，建立项目准入评价体系，将现金跟投意愿度作为项目投资决策的重要依据，提升激励精准度。对军品产业，主要考虑国家战略需要、经济效益产出、核心技术攻关、任务风险系数等因素，聚焦国家重点型号任务，优先选取影响重大、竞标难度大、风险高的系统级和体系类项目。对于民品产业，将主要考虑市场竞争力提升、利润贡献率以及战略影响度等因素，优先选取市场急需、技术攻关难的项目。

二是作用激发为矢，聚焦核心人才。坚持“创新不问出身，英雄不论出处”，精准划定人员激励范围，既贯穿研发全过程，又杜绝“搭便车”，提升激励共识度。长安望江着重做好激励人员的“捆绑”与“松绑”文章，突出核心人员“捆绑”，选取对项目成功起着至关重要作用的科研技术人员，明确跟投总金额比例不低于跟投总额的60%；同时，给核心人员“松绑”，赋予项目负责人决定“谁参与、跟多少”权限，打造出一支能打攻坚战、持久战、系统战的“攻坚利箭”。

三是激励有效为弦，深度捆绑利益。坚持“让真正有作为、有贡献的科研人员名利双收”，构建激励约束对等的项目考核分配体系，提升激励效用度。长安汽车紧盯产品成功与公司战略目标实现的关键要求，以产品效益、市场、质量目标为激励评价基准。激励金额的一定比例须购买公司股票，锁定两年并分批解锁兑现。此外，将激励人员中关键岗位角色的职业发展与项目目标达成进行挂钩，规避短视行为。

实现优质高效，多措并举提升科技创新力

现金跟投将激励和风险摆在前，既是“奖金包”、也是“军令状”，切实推动科技人才从“要我干”“我要干”到“要干好”的转变。

一是集众智强突破，项目取得新成果。军品产业，某军品项目已竞标成功并兑现5倍奖励，预计实现产值大幅增长，并促使项目从招标采购转为单一来源采购，有效缩减研制费用。汽车产业，现金跟投激励在产品突破上发挥了重要作用，累计兑现本金及激励1.18亿元，自主品牌汽车市占率由2018年的8.5%提升到目前的11.03%，有力支撑了中国品牌第一阵营的行业地位。

二是出实招攻难关，技术取得新进展。长安汽车跟投项目CS75 PLUS获中国专利外观设计金奖、UNI-T获中国专利外观设计银奖。重庆青山深耕汽车变速器领域，拥有核心技术135项，HFE30A31跟投项目突破了双电机控制关键技术，一年半时间内实现了产品概念设计到批量生产，企业DCT自动变速器累计产销突破200万台，在自主品牌细分领域排名第一。

三是挑担子攀高峰，人才培育结硕果。集团公司用好用活现金跟投激励吸纳科研骨干勇挑重担，在关键项目中点将练兵，在实践磨练中成长成才，实现科技人才梯队逐步完善。2022年引进高层次人才12人、关键核心紧缺人才200余人，新增战略人才数300余人，科技创新团队累计达107个。