安徽军工：提速“五大融合” 改革有力有效

改革维艰，孜孜以成。企业的战略重组，组合易，融合难，需要举重若轻的智慧和举轻若重的勇气。承载集团公司上下关注的目光，日前记者走进安徽军工深入探访，以期为您带来企业提速“五大融合”的真实景象。

“管理融合，党组重托。必须立足当前、着眼长远，全盘布局、精准施策。”安徽军工党委书记、董事长涂荣介绍道，四个多月以来，安徽军工认真贯彻落实集团公司党组决策部署和“五大融合”要求，从4个层面全力推进管理融合合而有道、合而有力、合而有效。在系统部署层面，及时研究制定全面融入集团公司行动方案，明确30项具体任务和6个专项工作，拉出框架、画好路线图、分步有序布好重组融合“一盘棋”，一体推动思想问题、管理治理问题、发展问题解决，全面重塑企业政治生态、干事创业生态、管理生态、动力催生生态。在业务推进层面，梳理管理融合事项清单，积极对接集团公司各职能部门，主动承接集团公司战略规划，健全制度体系，规范工作流程，对标贯标，推动各项工作提档升级。在方法工具层面，建立AM5363标准化工作模式，围绕“五个维度”（战略、产业/产品、创新、治理/管理、文化/机制），厘清“三个层次”（治理、管理、办理），抓住“六个要素”（人机料法环测），实施“三个阶段”（梳理复盘阶段、攻坚歼灭阶段、素养养成阶段），切实解决怎么干的规则问题、干什么的方向问题、谁来干的业务问题，给方法、明路径，确保管理融合工作高效推进。在跟踪问效层面，坚持“周调度、月通报”，加大督查督办力度，定期通报融合工作进展，总结推广典型案例与创新成效。

抽样问卷调查显示，100%的员工对四个多月的战略重组工作给予了肯定性评价，其中65%的员工表示“点赞”，35%的员工表示“认可”。

——战略体系融合：承接“133”战略，协同规划强引领

“正是有了这次融合，集团公司将我们纳入了整体发展规划，某产品生产能力提升5倍以上才成为了可能。”长城军工副总经理翁兆权高兴地告诉记者。

科学发展，战略先行。安徽军工加快推进战略体系融合，根据“133”战略对安徽军工“十四五”规划实施中期调整，明晰战略发展定位、主攻方向、实施路径。根据集团公司“1+4+2+N”军品发展规划，制定安徽军工2024—2026年军品发展规划，围绕建设成体系、成系统、成系列先进弹药研发创新与制造基地目标，强化战略协同与业务协同，确定重点研发领域及新域新质研发方向，提升服务军品发展的体系支撑力。根据集团公司发展规划与决策部署，制定安徽军工2024—2026年融合发展规划，推动形成全要素多领域高效益的融合发展新格局。

——产业体系融合：融入“两圈一新”，转型升级强优势

“在集团公司产业推进部的协调下，我们正在与长安汽车新能源对接，希望能拓展公司的动力锂电池火灾防控系统业务。”芯核公司董事长李东风欣喜地告诉记者：“现在，我们有了军工央企身份，对外谈合作明显受益多了。”

目前，安徽军工正快速融入“两圈一新”。主动融入“军品生态圈”，全面梳理主业发展能力缺口，优选项目标的，优化能力布局，确保纳入集团公司统一规划范畴；牢牢守住传统弹药领域的优势地位，做强做精优势主导产品，加快推动武器装备“三化”融合发展；聚焦军工生产保障、研发实验检测和智能制造能力建设，加快实施自动化智能化升级改造。积极融入“民品生态圈”，加快推动预应力锚具向产业链中高端迈进，深耕国内铁路、城市轨道市场，大力拓展海外业务，运用参建雅万高铁等标志性工程经验，更多参与共建“一带一路”；紧跟集团公司商贸物流产业发展方向，打造现代化商贸物流产业集群。培育壮大战略性新兴产业，聚焦新域新质开展装备论证，推动新型武器弹药产业化规模化发展；发挥上市公司平台作用，加快资本在战略性新兴产业、核心产业链等方面的布局。

——科创体系融合：登陆“13481”平台，矢志创新强引擎

“正是集团公司将某重大竞标项目纳入‘揭榜挂帅’榜单任务，给予科研基金支持，才使该项目得以加快推进。”翁兆权如是说。

围绕积极融入集团公司“13481”科研创新体系，安徽军工强化顶层设计，制定推进科技型企业集团行动实施方案，重塑科技创新和制造体系能力。整合科研资源，成立长城军工研发中心，厘清以机械化为基础、信息化为主导、智能化为方向的研发路子，瞄准技术前沿，对接作战需求，集中力量攻克关键核心技术，在多领域培育更多“杀手锏”产品。加强科研项目管理，确保重大科研项目研制进度。积极争取集团公司对重点科研项目的支持，主动承接和加快军品科研成果转化。进一步完善科技创新激励机制，开展项目跟投，推行“揭榜挂帅”，充分激发科研人员积极性创造性。

——治理体系融合：对标世界一流，提升治理强效能

据了解，融合以来，安徽军工对标融入集团公司制度体系，全面推进制度“废改立”，公司层面已“立”制度32项，“改”制度15项，“废”制度15项。为让“合适的人干合适的事”，中层干部调整率达到了70%。

成立工作专班，加快推进治理体系融合，推动现代企业制度更加成熟定型。加强“四单一表”制度建设，进一步厘清各治理主体权责边界，提高科学决策水平，防范决策风险。制定“三定”方案，调整优化公司机关职能部门设置及人员配置，新设战略运营部、审计风控部等，理顺职责定位，提高工作效率。建立公司领导班子成员基本清单、负面清单及业务清单，制定各层级经济事项审批权限，有效用权、精准放权，提高效率、提升效能。遵循“五独立、三分开”原则，提升上市公司治理水平。深入开展安全保卫管理能力提升专项行动，坚决守牢安全生产防线。对标一流企业，提高人才引进质量，盘活人力资源存量，实现人尽其才、才尽其用。以巡视整改为契机，精准施策、靶向施治，协同推进管理治理工作。深入开展对标世界一流价值创造行动和新一轮国企改革深化提升行动，不断提升企业治理体系和治理能力现代化水平。

——文化体系融合：擦亮“两个摇篮”名片，文化领先强动力

文化强企,文化兴企。安徽军工按照集团公司“四梁八柱”文化建设任务，制定文化融合实施方案，传承红色基因，弘扬人民兵工精神，擦亮“两个摇篮”文化名片。通过微信公众号、电子屏幕、宣传栏等多种方式传播集团公司企业文化理念和内涵，积极践行“敢为人先、创新求变、拒绝借口、争创一流”的执行文化，推动新时代兵器领先文化落地生根。修订《企业文化手册》，归纳提炼母子文化共性元素，重新定义企业精神、企业愿景和文化理念等，进一步增强广大员工的文化认同、情感认同、价值认同、管理认同、发展认同。对标集团公司全媒体平台建设，充分发挥公司“9+9”新媒体矩阵作用，实施全媒体传播工程，推动新媒体融合发展，为安徽军工高质量发展提供强大精神动力。

回望来路，关山初度；逐梦未来，全面融活。安徽军工正以集团公司“133”战略为牵引，通过坚定不移实施“五大融合”，战略体系更加清晰，产业结构逐步优化，科技创新不断强化，企业管理愈发规范，以文化人深层推进，可谓整合有方、磨合有效、融合可期。