| 在中国汽车市场激烈竞争的今天，当无数汽车企业发出“降成本难，难于上青天”声音的时候，秉承了日本企业先进管理理念的中日合资企业——重庆长安铃木汽车有限公司，以其独特的优势演绎了成本管理精彩的一幕，为我们打开了成本控制的另一扇窗。前不久，记者有幸走进了长安铃木。 节省 节省 再节省 从长安铃木办公室的窗口往里看，真是不看不知道，一看吓一跳，办公室内人挨着人，桌子连着桌子，除了进出的地方，几乎所有的空间都被办公桌、办公柜等塞得满满当当的，一眼望去，密密麻麻，让初来乍到的记者顿生不知从何而来如此之多人与物的感觉。 长安铃木常务副总经理黄忠强告诉记者，办公室面积总共600平方米，除了销售人员外，包括中日双方老总在内的所有职能部门300名员工都集中在这里办公，人均办公面积仅两平米。据了解，类似办公条件，恐怕在全国的合资企业中也绝无仅有。黄总还告诉记者，长安铃木在成本控制上奉行“抠门”管理。 抠门，有节省过度，吝啬之意。长安铃木何以形成“抠门”管理呢？据悉，这源自其“小”和“少”的经营理念。何谓“小”，即是小投资、小成本；何谓“少”，即为少投资、少费用，具体而言，办公、生产场地要小，生产投入要少，但是产出不能少。正是在此理念的引领下，长安铃木做到了可以不花的钱尽量不花，能够使用的物品尽量不丢弃，最终形成了“抠门”管理的思想——节省，节省，再节省。难怪，长安铃木300名员工多年来一直挤在600平方米的办公室内而安然无恙。 食堂是用来吃饭的，可长安铃木的食堂除了作为吃饭场地外，另有一个用处，那就是开会，每逢长安铃木召开大型会议，原本用来吃饭的地方立刻摇身一变成了会场，虽然显得简朴了些，但前台会标一拉，仍然有模有样，一点不减会场的庄重氛围。一物两用，会场、食堂两相得宜，长安铃木可是既省钱又省事。 说来令人惊讶，长安铃木这样一家大名鼎鼎的合资企业，办公室、食堂以及会客室的桌子、椅子竟然都是10多年前公司成立时利用进口设备和零件的包装箱做成的，岁月的沧桑已在这些桌椅上留下了鲜明的痕迹。在现场，记者看到，桌椅上的白色油漆已脱落了许多，露出木板的本色十分抢眼。尽管这样，桌椅“用后归位”的提示牌依然随处可见，看来，长安铃木还打算与这些“老朋友”继续相处。果然，有关负责人告诉记者，目前公司没有更换这些“老朋友”的打算。 在长安铃木，记者还发现办公室、生产车间、会客室的每组电灯（两盏灯）下都有一至两根吊拉绳。原来，这是为了节约用电、方便员工开关灯而专门设置的。通向办公室的通道与外界相距很近，光线容易受到外面天气的影响，一旦通道因天气变得明亮，就会有专人负责拉动吊绳，将每组电灯关上一盏，轻松地省去一半的用电。办公室的员工有事离开座位前，也要拉动电灯吊绳，做到“人走灯灭”。在生产车间，员工每两个小时有5分钟休息时间，除了要拉掉所有照明灯外，还要切断生产线的电源，按一天两班工作制算，加上午餐40分钟的时间，长安铃木一天可节约生产用电100分钟。 这类小事的控制在长安铃木还有不少。比如纸张的使用，长安铃木目前依靠OA系统实现了无纸化办公，遇到不得已的情况，需要使用纸张打印，必须经主管的课长同意，就这样，纸张还得双面使用，保证物尽其用。出差订票，除了有关部门统一安排外，谁都没有权利擅作主张，图的当然还是两个字——省钱。 这么多年，长安铃木持之以恒地坚持“抠门”管理控制成本，到底产生了多大的成效，可能至今连他们自己也说不清。不过，长安铃木的员工看得很清楚，新建成的世界一流总装生产线，已为企业的发展增添了无穷动力。这条具备柔性化加工手段的新总装生产线能满足多种车型的生产需要，即使与日本国内最先进的汽车生产线相比也毫不逊色，可使长安铃木年生产能力由12万辆迅速提升至20万，而这些技改扩能所投入的十几亿资金没有让中日双方股东再投入一分钱，谁又说这里没有“抠门”管理降成本的一份功劳呢？ 启示一：看过长安铃木“抠门”管理，可能你会很吃惊，一个堂堂的合资汽车企业，竟然做了那么多可能在你的眼里不足挂齿的小事。可企业的发展就是这样，只有做好了细节，才能成就伟业。尤其是成本管理，降低一分成本，就意味着增加一分利润、一分实力。今天汽车行业早已经过了拧一拧手巾就能挤出水分的时代，因此控制成本更需从与企业发展息息相关的小事做起。 满负荷工作制 日本企业的人力资源管理素以满负荷工作制而闻名于世，其好处有二，既降低成本，又提高效率。长安铃木采用的正是这种工作机制。 满负荷工作制以提升经营质量为目的，强调工作量的最大化，所以，只要确认企业满员，长安铃木绝不轻言进人。不仅如此，按照年劳动生产率提高5%的要求，长安铃木每年还要减去相应的员工。长安铃木的员工大都身兼数职。生产部门的班组长除了每天负责班组管理和设备维护，每月填写现场管理报表外，生产任务重的时候，还得披挂上阵，与普遍操作工一样“忙活”；总务人员除了做好后勤服务工作外，还要扮演好秘书、财务、劳资、宣传等角色。这是因为与一般企业相比，长安铃木辅助管理人员足足少了一半。长安铃木一位管理人员还告诉记者，一间上万平方米的厂房，负责打扫清洁的员工也不过一两个人。 工作量最大的是长安铃木的管理干部。一般企业的管理模式是树型管理，有主干、分枝干、树枝，分工很细，效率却不高，遇到问题，部门之间常常协作不够，忙于推诿、扯皮。而在长安铃木，扁平式的管理模式使企业大幅度压缩了中间层次，只保留了一个主干、一个枝干，一方面人少了，推诿和扯皮的现象不见了，效率提高了，另一方面，本该多层面完成的工作只能由单层面来承担。课级以上的管理干部至少被分成了四五个人来使用，而且均无副职配合。像常务副总黄忠强不仅要完成企业里本身所承担的技术质量、配套采购、生产制造与技术改造等工作，还包揽了企业相关部级单位领导人的全部工作，其工作量之大，可想而知。按照一般企业的机构设置，分厂下面还设有生产、技术等处室，可长安铃木却没有，这样，生产课课长除了履行一般企业下属分厂厂长的职责外，还要做好分厂下设全部处室负责人的工作。另外，考虑到正副职之间时有扯皮事件发生，工作模棱两可，长安铃木除了公司级领导外，其他级别的干部一律不设副职，仅此，一个课长就要多干两至三个人的工作。 谈及工作现状，长安铃木员工都言“有做不完的事，忙不完的活”。2005年1月才走马上任的常务副总黄忠强把自己的工作归纳为“累+辛苦+压力大+如履薄冰”，说话时，他的脸上还写满了倦意。老将汤维建在长安铃木呆了10多年，感慨时光流逝，“上班走路总在跑，上午一口水也喝不了”的工作节奏未曾改变过。总装课课长刘晓龙事情多，工作杂，他形容自己“上班像打仗”，一刻也停不下来。 尽管如此，长安铃木的员工却十分敬业。得知记者要到长安铃木采访，负责接待的秘书专门向记者索要了一份采访提纲，原以为是提供给老总用的，结果却是他准备采访材料用的，而事前记者并未向他提及此事。这在记者多年的采访生涯中并不多见。在办公室，记者还看到，利用集中办公的有利条件，大家争分夺秒，抓紧时间协调、解决问题，起初担心集中办公容易相互影响的情况并没有发生。 据悉，长安铃木现有2000余名员工，是迄今国内汽车行业人均生产汽车台数最多的企业。而与长安铃木规模相当的国内汽车企业的员工总数约5000－8000人，是长安铃木员工人数的两倍有余。 启示二：长期以来，我们的企业都在撤庙减和尚，但闲人很闲的现实依然存在。长安铃木员工之所以能够始终处于满负荷工作状态，不难发现，这与企业推行的人力资源管理模式是密不可分的。看来，企业要降成本，还得像长安铃木一样，采取切实可行的措施，以企业利益为重，任他是谁，不需要的一个也不要。 明年的钱绝不今年花 长安铃木身处高投入、高风险的汽车行业，注定了其必须面对大笔的投资，而且必须具有科学的投资法则。因为一旦出现失误，将直接导致企业成本的急剧膨胀甚至破产。 对长安铃木而言，要不要投资？什么时候投资？投资多少最合理？不是拍脑袋说了算，而是凭投资数据来决定。投资之前，长安铃木都要进行一次认真严肃的投资经济效益分析，只有确信年投资收益率超过20%，5年内可收回投资额，方可拍板，否则，长安铃木绝不轻易拿出一分钱，作无谓的冒险。 “达不到预期收益率的投资一律不投，该明年花的钱绝对不在今年花”，这就是长安铃木的投资法则。长安铃木4条冲压生产线分3次建设完成，对此作了最好的诠释。长安铃木的第一条和第二条冲压生产线始建于1995年，之后，在长达8年的漫长岁月中，长安铃木一直按兵不动。原来，他们在市场分析中发现，这期间中国汽车市场虽有一定起色，但并没有出现加快发展的迹象，企业要想在此种形势下5年收回投资额，可能性很小。直到2003年，汽车市场出现了明显的上升势头，长安铃木才决定投资兴建第三条冲压生产线。出于对招标、建设厂房省事、省钱的考虑，有人建议，第三、四条冲压生产线一并兴建。此建议虽有一定道理，但从投资收益的角度来看，启动第四条冲压生产线的时机尚未成熟，建议没有被采纳。2005年，长安铃木的快速发展终于催化了第四条冲压线诞生。事后，长安铃木作了一个统计，如果第三、四条冲压生产线不是在2003年和2005年分别建设，而是提早8年、10年兴建的话，那么，企业将连本带息增加成本450万元。 时下，不少企业采购回来的设备价格昂贵，还常常派不上用场，浪费了资金，增加了成本不说，企业的发展也被耽误了，采购部门并不完全了解企业对设备的需要是其中的主要原因。长安铃木的设备采购除了采购部门外，设备、经营、财务、技术、使用5个部门也都参与其中，如此，各个部门可站在不同的角度，对设备进行评定并最终敲定性价比较高的设备。比如技术和设备部门，他们对设备技术性能最清楚，他们的加盟可使企业选择高性能设备的愿望成为现实。同样，有财务部、经营部和生产一线的使用部门人员参与采购的设备，不但价格合理，且更便于使用。 2004年，长安铃木开始采购年生产能力达20万辆汽车的新总装生产线设备，发标之际，有4家公司前来应标，其中两家外资企业，一家合资企业，一家国内企业。4家企业的接标金额差异很大，最高标价是最低标价的3倍有余。接标金额最高的是一家日本企业，可据长安铃木了解，它接标的设备却是在国内的一家合资企业生产的。新总装生产线关系企业未来命运，究竟取舍谁家？长安铃木决定先派人到这家企业去打探虚实。带头前往这家企业调研的正是使用部门的领导刘晓龙。他还清楚地记得当时与对方打交道的情形，在业务洽谈中，一位操着北方口音的男人莽撞地闯了进来，他的嗓门很大，一边在黑板上画着对方不行的字样，一边大声地吼着“我们是最好的”。一个多小时的洽谈很快结束了，返回机场途中，细心的刘晓龙发现，驾驶员一边开车，一边刮胡子，根本没有把客户的安全放在心上。凭着多年的管理经验，刘晓龙断定，这家企业管理不善，不可能生产出高质量的设备，站在使用者的立场，他否定了这家企业的设备。长安铃木最终选择的新总装线设备是由合资企业制造的，据悉，它的标价不足最高标价的一半，可性价比却是最高的。 启示三：我们的不少企业都有过投资失误的沉痛教训，其增加的成本有的是可以估量的，有的是无法计算；有的让企业元气大伤，有的干脆就拖垮一个企业。长安铃木在投资决策上的法则为我们至少提供了两点借鉴：一是投资决策之前，一定要有科学客观的分析，有十足的把握，绝不可头脑发热，冲动而为；二是时刻把投资风险放在心中，把投资收益率放在心中，真正实现有回报的投资。 杜绝各环节的一切浪费 日本丰田汽车公司是全世界汽车行业公认的管理最先进的企业之一，消除各环节的一切浪费，是其在成本管理上最重要的理念。1999年，长安铃木在同行业中率先导入了这一理念，引进和创新了全新的成本管理方法。 “零库存”就是长安铃木近年来引进的管理方法之一。此前，长安铃木虽然没有设置采购库房，但库存较多的情况依然存在，采购回来的原材料和零部件，一时间用不完，只好四处堆放，影响了生产，还造成了资金的占用和成本的上升。“零库存”讲究有用则买，无用则不买，用多少买多少。长安铃木推出“零库存”后，记者在现场看到，数量很少的原材料、零部件被整齐有序地堆放在车间外的一个固定位置，原来随处可见的情形不见了，生产进行有序。采购课负责人以长安铃木年采购额35亿元为限算了一笔帐：如果每月采购一次，将有两个多亿的资金被占用，如果推行零库存，资金占用额则为零，实实在在地节省了开支。 为了确保“零库存”的顺利实施，长安铃木实行了“准时制”生产模式，采用生产计划配送制。考虑到供应商因准时制供货导致成本上升，在确保零部件质量的情况下，长安铃木积极为其搭建降成本的快车道：尽可能地选择距离企业较近的供应商；一种外购件最好选择一家供应商；鼓励供应商减轻零部件的重量。眼下，为长安铃木配套的本地供应商已占到了供应商总数的一半以上，大多数零部件实现了一家供应商供货，同时在长安铃木技术人员的指导下，一些零部件的重量正在减轻，实现了整车厂与零部件企业的双赢。 1999年以前，与大多数企业一样，长安铃木设有专人负责生产工具的管理，可工具领用超额、浪费的情况照样发生。新的成本理念引入后，他们重新审视了工具管理，发现最清楚工具使用的不是工具管理人，恰恰是工具使用者。很快，长安铃木创新了工具管理办法，将工具管理的重心转移到了操作者上，并对工具领用实行定额管理，规定：工具领用一旦超过定额，必须由所在部门负责人核定签字后方可领用，同时降低使用者的当月考核等级，班组长也一并扣发当月奖金。 现在，长安铃木的一线操作工人对于领取与使用工具十分在意，工具领取之前，都要认认真真地算账，做到有计划的领用；使用中，他们爱护工具如同爱护自己的眼睛，生怕有一点的损伤；用完后，这些工具还要无一例外地擦拭干净后放回工具箱中。长安铃木迄今已减少工具费用支出约320万元，同时减去的还有工具管理员这一岗位。 长安铃木堵住了企业内部管理疏漏导致的浪费，也消除了外购件供应商管理不到位引发的浪费。此前，占到所有零部件相当比例的外购件质量不过关导致了长安铃木经营成本大幅上升。过去，长安铃木也试图把好外购件质量关，组织员工在外购件进货时进行质量检验，可效果并不理想。后来，长安铃木引入了“零缺陷”管理理念，从源头上扼制外购件质量问题，派出技术人员深入条件差、问题多的供应商进行督查，一旦发现生产过程不稳定，或者没有按工艺要求进行，立即提出整改意见，直到对方达到要求为止。3年来，长安铃木外购件不良品率下降了40.5%，减少质量损失500多万元。因为不用为外购件进货设置检验人员，长安铃木还减少了上百个检验岗位，节省了大量人力资源成本。 启示四：因采购回来的材料和零部件过多、生产工具管理不善、外购件质量得不到有效控制等造成的浪费，如今在我们的不少企业中已到了十分严重的地步。长安铃木的成功表明，把浪费消灭干净就能降低成本。他们的经验还告诉我们，即使是成本管理先进的企业，也必须时刻对标世界先进企业，只有大胆吸取和创新全新的成本管理理念与方法，才能把成本控制落到实处。 作者：赖荣 责任编辑：简斋
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