作为企业来说,利润是命脉,是员工安身立命的保障。重庆建设工业公司军民分立后,深入推进“七个调整”,大力实施“1155”发展思路,特别是在“精细工程”上出实招、取实效,公司经济运行质量显著提高,从分立之初的资产负债率高达126%,下降至目前的97%,并成功实现了扭亏为盈。 强化责任是前提 制造型企业里,工序一词并不陌生。一个完整的零部件必须经由几十道、几百道,甚至上千道工序的加工才能最终成型。在去年“五个千百万”降本增效工程目标超额实现的基础上,公司将降本增效的重心向下再向下,做细再做细,深入再深入,将工序成本管理作为年度重点工作之一,在年初公司第一届六次职代会上进行了全面推进工序成本管理的动员部署。公司成立了以总经理为组长的工序成本管理工作领导小组,每周由总经理亲自组织召开专题会布置检查工作推进情况。实行公司领导分片包干制度,明确各单位工作职责,开展成本分级归口管理,组织相关业务部门与各分厂结对子,每周深入各分厂现场解决执行中遇到的难题。 规范流程是保障 公司将工序成本管理作为一项长期复杂的系统工程,以规范工作流程为切入点,简化工作程序,改进流程体系,为全面推行工序成本管理夯实了管理基础。公司结合精益生产过程中的生产线布局调整,优化物流路径等实际工作,采取简化基础数据统计、规范消耗领用单和物资盘存制度、开展关键零部件工序成本因素分析、持续控制改进等方式,搭建了由成本核算、分析、应用等要素构成的工序成本管理工作体系。 量化考核是手段 公司充分运用量化考核这一手段,凝聚员工智慧、激发员工创造力,在实行工序成本核算的基础上,开展工序成本预算管理和成本考核。公司将工序成本纳入各生产单位经济目标责任书考核,出台考核激励操作细则,按照各道工序的消耗定额和目标成本,科学合理地制定考核目标,量化考核标准,每月对工序下达各项成本预算指标,实行班组月考核、月兑现制度,逐步形成了“班组有责任、员工有干劲”的成本考核激励氛围,充分调动了广大员工的积极性。 固化成果是关键 为进一步固化工序成本管理成果,公司开展全方位、多层次的动员培训,利用公司报刊、内网等舆论工具进行了广泛宣传,通过总经理办公会、中干大会、段室主任会对推行工序成本管理进行高频率大密度的分层宣贯,组织对统计、财务、库管、生产管理人员全面系统培训,对基础单据表格填写、工序成本核算、成本分析方法等基础管理要素进行了重点培训。目前,公司工序成本管理培训已全面覆盖到各单位班组人员。 |
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