建安：天行健 志长安

建安：天行健  志长安

□ 本报记者 吴鹏 禾夫

从1989年初涉市场的跌跌撞撞,到历经风雨后问鼎业界，建安公司正意气风发一路走来：2010年公司销售收入突破20亿元，实现三年再造一个建安；2011年提前一年实现“211战略”第一步目标；2012年利润突破亿元大关，荣获集团公司“211战略”第一阶段优秀贡献单位。面对已有业绩，建安公司总经理龙思源日前接受记者采访时却显得十分淡定：“人无远虑，必有近忧。当风筝放到了一定的高度，你就要考虑线是否够长够结实，能否经受风吹雨打，其实做企业也一样，你得放眼未来，随时强身健体，谋求长安，做到收放自如才行。”

战略布局成效显

三年前，在集团公司“211战略”的牵引下，建安公司结合汽车产业发展态势和自身实际，提出了将微车后桥做大、轻车后桥做精、轿车悬架做强的战略重点，明确了实施外延式发展的总体战略布局。按照“2125战略”，到2015年末，建安将完成建立1个国家级技术中心、形成4个基地、提升6种能力、实现3个目标的“1463”战略支撑。

布一子而活全盘，牵一发而动全身。三年过去了，如今建安公司的国家级技术中心建设用地已经获批，相关工作正有序推进。四大基地中的华东芜湖基地、西南基地已经成为新的经济增长点，华北基地、东北基地建设逐步实施。6大能力中的技术创新能力方面，微车桥已覆盖全国所有主机厂新车型开发；轿车零部件领域在发动机托架、后副车架、控制臂及摆臂取得了突破，成功开发了铃木YY5和长安CD101前、后悬架，进入了合资和独资中高端轿车领域。市场拓展能力方面，微车市场实现了无风险全覆盖，轿车市场、海外市场和零部件市场拓展都取得了明显成效。质量保障能力、成本管控能力、人力资源开发能力、员工凝聚力不断提升。3个目标正按照节奏挺进：微型汽车后桥保持领先，市场占有率维持在57%左右，已连续8年保持行业第一。轻型汽车后桥品质做精，替代合资、进口品牌的工作正群策群力加速推进。轿车悬架已成功进入自主品牌、合资品牌的中高端轿车研发。

“企业在不同的发展阶段，有不同的调整重点和突破自我的战略抉择。三年来，建安公司谋定后动，狠抓技术升级、产品调整和市场拓展，把握住了机会，相信只要我们齐心协力，众志成城，我们将不负众望实现‘2125’战略目标。”建安车桥党委书记王国强告诉记者。

固本培元谋长安

自“211战略”实施以来，建安车桥从12个亿发展到20多亿的体量，拥有四大基地、17个分装点。如何对不断延展的建安公司实施有效管控？

“成功有效的管理必须坚持目标导向、结果至上。企业的成长壮大对企业物流、资金流、信息流的便捷安全提出了挑战，对经营管理水平都提出了更高要求，必须进一步完善内部运行机制、强化过程管控。”龙思源举例说，建安每月有约8000万物资直接从供应商发往各装配点，如何建立追溯修复机制，确保资产安全，就显得分外重要。

事实上，在去年顺利完成管理提升活动第一阶段目标的同时，建安更加缕清了在内控管理、质量管理以及内部基础管理方面存在的问题，拟定了272个公司级制度，243个公司级流程，制定了74个大项，160个问题点的行动措施计划。

建安公司通过信息管理系统把企业经营的各个环节集成起来，实现“三流合一”，有效地支撑企业的决策系统，达到提高生产效率、快速响应的目的。特别是经过去年近10个月的努力，以PDM系统正式上线运行为标志，推进信息化的步伐从生产计划和市场销售全覆盖到了产品设计和开发全过程，将物料及产品技术资料、技术状态、研发管理的规范性和ERP源头数据的正确性进行了有机统一；通过价值创造型财务体系的建立、精益管理的实施，全年实现降成本5000万元。

“在信息化深入推进的前提下，公司的组织架构今年正在‘大物流体系’下进行深入调整，这是适应未来发展的主动变革，其目的是运行高效，提升管理水平。”龙思源介绍说，公司将形成相互支撑的四大业务板块：一是物资流体系，从计划投入到产品交付的物资流转、财产管理板块；二是生产保障体系，按照计划组织生产提供合格产品，满足客户需求的板块；三是面对客户的体系，面向客户的产品开发、开拓市场板块；四是组织保障体系，各管理部门支撑上述三个体系的正常运行，并起到监督考核作用的板块。

记者了解到，建安公司这次以建立“大物流”体系为背景的变革，堪称建安发展史上的重大系统工程。涵盖对工程、物流、设备、工具、外控、市场等部门的职能调整合并，涉及领导干部的调整、员工岗位的调整、管理流程和职责的变化、一体化管理体系的建立等。“调整只是形式，有效运行是要求，固本强基才是目的。”龙思源说。

科学激励建功业

“实际上建安已经进入了集团化管控时代，如何在管理上适应变革确实是一个大课题。”王国强认为：“当战略布局和管理举措确定后，如何跟进绩效考核，激发队伍潜能就成为决定性因素。”

建安公司的中干不好当！为什么这么说？据记者了解，建安公司今年在干部考核上全面加压，除了承担KPI指标外，还有部门重点工作的考核，实施月考核、季公布，每位中干每季都能即时看到自己的排名，领导对于排名靠后的进行绩效谈话和提醒谈话，对于连续排名靠后的进行诫勉谈话，年底综合考核后实行末位淘汰。看到公司在考核上动真格了，有几位同志已经被提醒谈话了，中干队伍的紧迫感和责任心明显增强。

人，始终是企业中最能动的要素。如何发挥好薪酬管理的正能量，一直是建安公司孜孜以求的。从2009年开始，建安就全面推进薪酬分配体系改革。请专业的人力资源管理咨询公司对全公司138个岗位进行岗位描述，拟定了关键绩效考核指标，并把党建工作纳入公司的KPI绩效考核体系。2011年9月推行管理干部基薪加绩效的分配形式。2012年在一线员工中推行基薪加绩效的分配形式，改变一线员工纯计件的分配方式，形成全公司一致的薪酬结构。

薪酬结构改变后，生产单位员工的固定工资与浮动工资比例约为37%：63%；专业技术类人员的比例为57%；43%。引导一线生产操作人员在关注工时的同时，也要关注提升个人技能、维护保养设备和提高产品质量。与此同时，在专业类、技术类人员中推行岗位工资+技能工资+绩效工资的基础上，增加了工龄工资。由于对技能工资的五个要素中的每一要素实行积分制，达到一定分值就会相应增长技能工资，比如，不同级别的“个人获奖”也会挣得相应加分。如今，员工创先争优、爱岗敬业的积极性也大大增强……

通过持续探索，建安公司重建了一个全新的薪酬模式，有效激励员工的同时，也严格控制了人工成本。

“五年发展看三年，三年发展看头年”。在“211战略”第二步开局之年，建安公司已经实现首季飘红。“尽管建安现在仍然保持着较好发展势头，但我们距离一流汽车零部件企业还有很大差距，我们自身还存在诸多问题，必须清晰地意识到竞争对手正在悄然奋进，现实已经容不得我们以行业龙头地位的姿态正襟危坐。”不甘现状的龙思源对记者如是说。