奏由大变强凯歌 绘由强变优宏图

      2015年，集团公司工业企业营业收入增幅高于总体营业收入增幅2.18个百分点；工业企业利润增幅高于利润总额增幅52.62个百分点。在经济下行压力加大的严峻复杂形势面前，工业企业和实体经济成为集团公司逆势上扬的可靠保障，更是对集团公司长期专注产业发展，致力做精做强做优主导产业的充分肯定和高度褒奖。
      集团公司始终认为，实体经济是集团公司发展壮大的根本所在，主导产业竞争力和行业影响决定集团公司的前途命运。无论顺境逆境，无论时代如何变迁，集团公司始终牢记中央企业、军工集团的使命和责任，按照中央决策部署，促进优势资源向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域聚集，通过不断调整优化，着力做大做强做优特种产品产业，做强做优做大汽车产业，重点发展输变电、装备制造、光电信息、金融服务四大产业，致力形成“2+4”先进军工和现代产业体系，主导产业控制力、影响力和带动力不断增强，为增强国有经济的活力、控制力、影响力、抗风险能力作出了积极贡献。
      作为中国特种产业的鼻祖和国防科技工业的发祥地，集团公司始终恪守“国家利益高于一切”的军工情怀，把特种产业发展放在首要位置，紧紧围绕建设巩固国防和强大军队，加快提升保军实力，持续深化军民融合，不断加强武器装备顶层设计和战略牵引，科研立项取得重大突破；开展“精品工程”和质量提升工程，科研生产任务圆满完成，核心能力建设扎实推进，装备保障能力持续提升，圆满完成重大演习装备保障任务。让每个兵器行业员工倍感骄傲和自豪的是，在纪念中国人民抗日战争暨世界反法西斯战争胜利70周年阅兵式上，集团公司研制生产的轻武器装备了阅兵部队的每一个方阵，地面装备方队中有两个方阵装备由集团公司提供，集团公司多型装备（含整体装备和配套产品）参加阅兵展示，是参阅装备最多的军工集团，是唯一装备了阅兵部队的每一个方阵的军工集团。今天的集团公司，在特种产品领域不仅有量上的绝对优势，更有质上的全面提升。在中国首次“军民融合发展成果展”上，集团公司一口气展出爬壁机器人、履带式无人平台、仿生四足机器人、仿生六足机器人等智能装备，马凯副总理莅临集团公司展台视察，充分肯定集团公司军民融合发展，高度评价集团公司发展智能装备做法。在2015年年底举行的首届中国“穿戴式外骨骼助力装备挑战赛”上，集团公司参赛的两型装备技压群雄，取得两金三银一铜的优异成绩，成为成绩最优秀的参赛单位之一。
      作为集团公司体量最大的主导产业，集团公司在深刻把脉汽车产业发展规律的基础上，深入推进汽车产业“平台化、通用化、模块化、家族化”战略，汽车产业的收入规模、品牌价值、行业地位、自主创新能力实现大幅提升。2015年，集团公司汽车产业销售整车277.65万辆，同比增长8.98%，增速居中国前五大汽车集团之首；销售收入2516亿元、利润226.3亿元，同比分别增长10.42%、19.71%；销售自主品牌乘用车118.19万辆，同比增长14.25%，稳居行业首位，成为国内首家自主乘用车年产销破百万的车企和国内首家自主品牌汽车产销突破1000万辆的企业。长安汽车品牌价值连续三年位居中国汽车企业第二。面对汽车产业竞争新常态，集团公司未雨绸缪，坚持以互联网为平台，打造车联网、智能化汽车。积极推进智能化战略，打造五大核心技术、六大体系平台，逐步实现汽车从单一功能自动化到全自动驾驶。当前，集团公司已经掌握全速自适应巡航、车道保持、全自动泊车等智能驾驶核心技术，特别是结构化道路无人驾驶技术已通过实质性技术验证，为长安在智能驾驶技术的快速发展迈出了坚实的一步。坚持以节能减排为目标，打造新能源汽车。明确面向未来十年的新能源战略，以纯电驱动为主线，同步发展插电式混合动力及纯电动两大技术平台，打造“动力强劲、节能环保、科技时尚”的经典产品，力争通过10年，累计投入180亿元，推出34款产品，打造国际先进、国内一流的新能源汽车企业。坚持以“愉悦体验”为重点，建立快速响应的市场机制，创新营销模式。随着新常态的到来，企业将从原来的以产品为中心，到以用户体验为中心的转变，个性定制将开辟新的营销模式，长安新奔奔率先开启了“私人订制”的新时代。在市场快速反应方面，集团公司已建立20多个APP、微信等反应渠道，做到用户有反应，立即就有回应，让用户在体验产品的同时，把服务做进用户的心坎里。
      在发展主导产业上，集团公司不仅善于做加法和乘法，也敢于做减除法，形成了集团公司整体产业结构不断优化、产业布局日趋合理的生动局面。针对部分传统产业竞争力不强、部分产品附加值不高等的问题，集团公司以产业产品结构优化为主线推动转型升级；针对新能源产业遭遇行业“寒冬”的客观情况和隐患，果断将新能源产业隔离并积极推进输变电产业改革调整，实现了新能源产业有序退出，输变电产业稳步发展。

      集团公司把创新驱动作为由大变强的战略基点，对照国家级创新型企业标准，结合自身产业特点，制定实施《创新型企业建设推进计划》，构建了以国家重点实验室、国防技术中心、企业技术中心、产学研联盟为支撑的技术创新体系，形成了科技研发投入、关键技术攻关、资源产出效益、创新文化建设等方面的有效联动，初步搭建形成军民技术双向共享、共同发展平台，设计开发、试验验证、工艺保障能力不断提升，设计数字化、制造柔性化、管理信息化、商务电子化和系统集成化取得阶段性成果。集团公司40%的企业达到国家级创新型企业标准；工业企业科技投入占比持续保持5%以上，新产品贡献率超过50%；两项成果获得国家科学技术奖一等奖；汽车产业、输变电产业自主创新能力双双居行业首位；累计拥有专利超过10000件，居中央企业前列。
      在创新驱动上，集团公司坚持以客户为导向，以创新为客户创造价值，带来惊喜。成员单位从产品设计到销售终端的各个环节上，一切从客户出发，以市场为导向，为用户创造价值。集团公司汽车产业每年都要有数百场市场调研、数万个用户访谈。每一款车型推出前，都要根据市场用户需求，进行多次消费者访谈和调研，根据消费需求，不断调整产品造型设计、产品配置组合、产品定价策略。为加强顾客诉求研究，创新建立消费者研究基地，将市场声音直接反馈到研发领域，截止目前，消费者研究基地已经拓展到7个。长安汽车incall系统，正是基于客户和市场需求打造的一个车联网品牌。
      以持续加大科技投入为保障，成体系提升自主创新能力。集团公司把科技投入作为硬指标纳入企业负责人考核体系，确保科技投入由软要求变成硬指标，为解决科技投入的可持续提供了制度性基础。在汽车产业上，集团公司对标世界一流汽车企业，研发投入均占销售收入的5%左右（中国汽车行业3%）。通过持续投入，建成涵盖振动噪声、碰撞安全、制动性能、底盘试验、驱动系统等14个领域的国际先进实验室，拥有安全碰撞与振动噪声2个国家重点实验室，建成中国西部最大、国际一流的长安垫江试验场。同时，积极构建产品开发流程体系CA-PDS，覆盖产品全生命周期，精准指导产品开发，最大限度满足用户需求，构建出世界一流的研发能力。
      以建立全球研发体系为抓手，整合全球优秀创新资源为我所用。集团公司以全球化思维和国际化视野，整合利用全球资源发展汽车产业，形成中国重庆、上海、北京，意大利都灵、日本横滨、英国诺丁汉、美国底特律“五国七地”各有侧重的全球研发体系，实现24小时不间断协同研发，成为了解、跟踪、利用、掌握汽车研发前沿技术的主阵地，成为汽车产业面向全球、发展海外市场的强大动力和可靠保证。根据分工，意大利都灵研发中心主攻汽车造型设计，日本横滨研发中心主攻小型车、内饰和精制工艺，英国诺丁汉研发中心主攻高性能动力、新能源和自动变速器技术，美国底特律研发中心主攻底盘技术、智能化和移动互联网汽车技术。目前，其他产业也在学习借鉴汽车产业成功经验，在融合利用全球创新资源上大胆探索，不断完善。
      以人才为关键，打造全球优秀人才聚集成长高地。集团公司以开放的心态吸引全球人才，打造具有国际水准的技术创新及管理团队。汽车产业充分利用福特、马自达、铃木等企业平台和海外研发中心，建立人才学习交流机制。充分发挥国际一流专家的领军作用，全面实施“带队伍工程”，使每个人都有成长成才通道，先后有13名一线工人和研发人员享受副总裁级待遇。目前，汽车产业已拥有研发技术人员6000余人，高级专家400余人，外籍人才300余人，先后有12人入选国家“千人计划”，居中国汽车行业第一。2015年，集团公司创新人才队伍建设再传捷报，1人入选国家“万人计划”，新增博士后科研工作站2个，9人获“全国技术能手”称号。

      集团公司把全面深化改革作为激发内生活力、应对外部挑战的重要抓手，认真学习贯彻中央和上级机关的相关政策，结合自身实际积极谋划全面深化改革总体方案，引领各项改革工作取得了新的进展。
      在公司治理方面，按照协调运转、有效制衡的要求，进一步理顺董事会、经理层、监事会、党组织等主体之间的关系，使其各司其职、各尽其责，形成科学有效的公司治理机制。持续推进规范董事会建设，完善外部董事选聘、培训、评价机制，严格董事履职责任，健全董事会运作机制；进一步明确经理层的职责、权限和运作机制；完善监事会机制，充分发挥监事会作用；落实“两个责任”，完善纪检监察制度和流程。
      在管控模式方面，积极探索建立科学高效、符合集团公司特点的管控模式。总部充分发挥在战略管控、资源配置和高级管理人员配备上的作用，就是要把该管的管住管好，该放的放开放活；要求专业公司（事业部）进一步履行好专业管理职能，将具体经营管理充分放权给企业；企业充分发挥自觉性、主动性，竞争能力稳步提高。
      在产权结构方面，根据不同企业的功能定位，形成符合自身特点、高效运作的多元化产权结构。通过公司上市、兼并重组和引进战略投资者等优化产权结构。择机开展混合所有制改革试点。探索在混合所有制企业实行员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体。
      在资源整合方面，根据集团公司未来发展战略，进一步加强内外部资源整合，大力促进资源不断向关系国家安全和国民经济命脉的关键领域集中，向产业链和价值链高端集聚。重组整合内部资源，做到有进有退、有并有拆，进一步集中优势资源，实现产业和企业的战略性整合。积极谋划在全球范围内优化配置资源，推动优势产业实现更好发展。
在企业经营机制方面，按照管理科学、运营高效、依法合规、提质增效的要求，逐步形成适应市场竞争需要、灵活高效、有效防控风险的经营机制。进一步增强市场反应的灵敏度和灵活性，提高适应市场、把握市场、创造市场、引领市场的能力，不断提升综合竞争力。在风险防控方面，进一步加强内控体系建设，完善风险预警和应急体系，提升风险识别、防范和危机化解能力。
      在激励约束机制方面，着眼建立健全长效激励约束机制，加强对国有资本投资收益的考核，强化经营投资责任追究，针对不同类型的企业，分别从领导人员配置、薪酬管理、业绩考核、目标责任、监管重点等方面设置不同的标准、方法和要求，实施分类管理、分类考核常态化。进一步强化劳动生产率的对标和考核，持续提升人力资本的价值创造能力。进一步深化三项制度改革，实现干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减，着力构建适应市场、基于战略、理念创新、制度完备、运转高效的现代人力资源管理体系。

      集团公司深入贯彻落实中央全面依法治国方略，紧紧围绕提高发展质量和效益强化管理提升，推进依法治企、合规经营，走出了一条效益不断攀升、质量稳步提高的内涵式发展之路，为跃向中高端发展水平奠定了坚实基础。
      集团公司不断深入推进管理提升活动，荣获中央企业管理提升活动先进单位。在战略管理方面，各成员单位总部各部门更加注重战略研究，围绕主业制定产业升级方案，研究提出了发展新兴产业的方向和重点。修订完善投资管理办法及配套制度，把好项目的市场关、技术关、效益关与合规关。在财务管理方面，价值创造型财务管理体系建设不断加快，管理会计工具应用进一步深化，2015年成本费用占营业收入比重同比降低0.15个百分点，集团公司整体资产负债率同比下降0.32个百分点。在基础管理方面，不断固本强基，推进成本领先行动计划，2015年降低成本12亿元；修订完善采购管理及评价标准，促进集中采购、阳光采购。在风险管理方面，加强内部管控，完善风险管理体系，重点亏损企业经营、财务、法律等风险得到有效控制。在依法治企方面，部署集团公司法制工作新五年规划，积极应对重大法律纠纷案件，加强法律审查，持续推进总法律顾问制度落实。
      集团公司重视“质量第一”的刚性原则，进一步加强特种产品质量管理，大力实施“精品工程”。深入对标国际先进企业，以市场和用户为导向，以产品质量的持续改善为目标，倒逼设计、制造、采购、售后等全价值链的质量管理体系提升，质量管理体系持续改善，产品实物质量大幅提升。统计显示，目前长安汽车用户忠诚度列自主品牌汽车第一，有30%的用户由合资转换而来。以高品质为基础，以先进技术和优质服务为保障，积极打造具有国际影响力的世界级品牌。首次发布中国品牌首个品质验证体系（CA-TVS），满足用户使用10年/26万公里的可靠品质。