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1+1+1≫3:兵装军企重组新范本——重庆建设工业(集团)有限责任公司三厂整合凝 ...

2020-1-8 14:46| 发布者: 陈利娟| 查看: 113| 评论: 0|原作者: 本报记者 吴鹏 吴昊

“数学符号‘’,表示‘远远大于’。你问到三厂整合的效果,那就是1+1+1≫3。”日前,建设工业改革办李岩接受记者采访时形象地介绍道:“我们都听说过两个和尚抬水喝、三个和尚没水喝的故事,但我们通过与长风5年整合、与华庆1年整合,现在已经是在‘抽水喝了’,因为新建设整合后的体制机制、技术手段、精神面貌、效率效益等都发生了巨大变化。”

数据显示,2019年,建设工业军品订单和生产创历史新高,民品逆市上行稳步增长。营业收入和利润实现“双增长”,全年收入同比增长30.08%,完成全年目标的107.33%;利润总额同比增长231.88%,完成全年目标的167.7%。“365”登高行动首战告捷。持续稳健的发展态势以及多项指标所显现出的骄人业绩,生动印证了深度整合、专业重组的威力与魅力。这家被集团公司领导称之为“有历史、有故事、有示范引领效应”的企业,逐步迈入了高质量发展的轨道,正处于史上最好发展时期。

缔造如今良好格局,究竟建设工业三企整合的改革初衷是什么?改革效果怎么样?改革招数有哪些?改革前路往何方?带着这些疑问,记者深入企业一线与干部员工面对面倾听、心贴心交流、实打实探访,以期为你呈现一个130正“芳龄”、已然从传统军企蜕变成为行业领导者、正以登高攀越姿态奔向世界一流的新时代军工企业的改革范本。

把握“时与势”:做强做优做大军品产业的战略远谋

2019101日,“兵装造”盛大亮相国庆70周年大阅兵,让中国兵器装备集团有限公司干部职工家属深感自豪、倍感荣光。建设工业也迎来了自己的“高光时刻”,企业研制生产的16款产品精彩亮相,装备了所有59个方阵。

“看到三军仪仗队双手紧握建设厂开发的新型步枪,还有坦克、装甲车上的高射机枪等通过天安门广场接受检阅,我作为新建设的一员,心情特别激动,感到特别骄傲!我们夫妇、双方父母、兄弟姐妹把毕生精力都献给华庆厂,现在感到特别值得、特别幸福!”建设工业华庆基地退休员工代红兵难掩自己的喜悦之情。

“建设新人”代红兵的真情独白,表达的是军工情结,折射的是对企业整合的高度认同。在记者看来,建设工业荣耀绽放国庆阅兵,又何尝不是成功三厂整合后的珍贵馈赠!

“却顾所来径,苍苍横翠微”。成功的企业改革,远非说起来那么容易,需要的是胆魄和勇气、举重若轻的智慧和举轻若重的稳健,注定会是“艰辛并芬芳、风雨并彩虹”。

当时当势,集团公司做出军品企业整合重组的决断,是履行强军首责的远见擘画。

“党组推动的三厂重组,旨在做强做优做大集团公司军品企业,这本身就是聚焦初心使命、聚力主责主业的担当作为,充分体现了集团公司顶层设计高瞻远瞩的战略智慧,彰显扛起强军首责、担当央企使命的远大抱负。”建设工业党委书记、董事长车连夫对整合重组有着独到的见解。企业强则国家强,军工企业强则国防科技工业强、人民军队更强。面对当时启动的国家武器装备采购体制的调整变革,不加强资源专业化整合、仍处于分割或游离态势的企业,必将面临重大危机。特别是在与民营企业、与竞争对手展开博弈时,光靠单打独斗往往实力不济,“兄弟阋于墙”只会耗尽内功。唯有适应供给侧结构性改革的要求,把产业相关、产品相似、工艺相通、市场相同的资源融合到一块,才能捅破“天花板”,迈过“一道坎”,将“短板”变“长板”,从而增强抗风险的能力,提升自己的地位,赢得生存和发展的空间。

当时当势,对三家军品企业来说,整合重组同样是矢志国防建设、破解发展瓶颈、实现“凤凰涅槃”的现实选择。

建设、长风与华庆都是我国常规兵器的重要基地,三家企业过去始终是兵装家庭的亲密兄弟,有着深厚的“血缘”关系,同处成渝经济带,三家企业都曾为我军武器装备现代化建设作出了卓越贡献,为国家经济发展和社会稳定发挥了重要作用。

但是企业发展历程不同,资源禀赋各异,经济水平有差距。百年建设跨越三个世纪,有40载军转民历程,自实行“腾笼换鸟”从主城区退到郊外后,2009年又实行了军民分立。那时,企业面临主导产品单一、经营亏损严重、历史负担沉重、组织人员臃肿等诸多难题。但经过5年韬光养晦和苦心经营,企业效益陡然提增,发展优势日趋凸显。在20141013日建设、长风两厂整合前,建设的“小日子”也还过得去。但是企业发展顶到了“天花板”,很难“再往前走一大步”。而长风是一家五十多年的三线军工企业,属国家动态保军企业,军民品结构虽然较好,但因缺少军工产品资质,军品越来越被边缘化,加上没有经历过大的改革调整,历史包袱沉重,职工思想观念陈旧,经营管理粗放,质量问题频出,由于长期缺少资金投入,经营难以为继。

华庆同样是一家逾五十年历史的三线军企。2018124,在改革开放40周年的重要历史节点,集团公司党组审时度势,统筹研究,再次作出了建设工业、四川华庆两厂整合的重要决定。当时, 建设是历史上获得军品订单最多、任务最重的一年,与此相反的是华庆仍处于一无产品,二无订货,三无资金的发展瓶颈阶段: 一是新产品没有定型, 产品结构单一问题短期得不到解决; 二是老产品没有订货,产品订单不饱满,企业负重前行; 三是资金短缺,企业想进行技术改造又缺乏资源,职工收入增长相对缓慢。

识势者智,驭势者赢;发展有所呼,改革有所应。必须以更大的决心、勇气和智慧斩关夺隘,在整合重组中做强做优做大集团公司军品产业!

斩获“效与果”:八大优势完美诠释整合红利

2019年年中,当建设工业宣布与原四川华庆两厂整合基本完成,也标志着历经5年整合后,新建设进入发展形势最好的“阳光地带”。回眸凝望,5年间,三家企业从同业竞争到专业整合,从市场角力到优势互补,从单兵作战到合指成拳……新建设坚决贯彻执行集团公司党组决策部署,平稳快速完成整合工作,实现了从“携手相拥”到“内外重塑”的改革嬗变,推动发展动力模式从“火车头”到“动车组”的加快切换,造就了一个有规模、有效益、有地位、有未来的“中国枪王”。

 “我记得以前弹簧车间我们需要1200多人,现在只有10几个人。机头生产线以前是1000多人,现在只有100多人。这些能力提升是惊人的,也是我万万没有想到的!”原分管军品生产的退休老领导李真诚在参观完车间现场后发出了由衷的感叹。

“我们形成了新的发展优势,我们完全有能力再上一个台阶,再攀一座高峰,再创一次世纪辉煌!”在建设工业建厂130周年老干部座谈会上,车连夫的讲话掷地有声。

那么,建设工业改革发展迄今,到底取得了哪些优势?记者经过一番打探,得知其优势主要体现在八个方面。

——行业地位优势。整合后,建设工业成为了国内最大的轻武器研发制造企业,代表着我国轻武器行业的最高水平,在国内具备绝对的竞争优势,具有一定的话语权、主导权,能够争取国家更多的政策,能够得到军方更多的支持。国庆70周年阅兵仪式上,公司十六型产品几乎覆盖全部受阅方阵,体现了建设工业在行业的地位,得到了军方、国防科工局的充分肯定。企业的社会影响、品牌效应不断扩大,为做精做强汽车零部件、军民结合新产业,推进兼并重组、合资合作等,带来了更多的发展机遇。

——产业产品优势。军品、民品板块结构合理,真正实现了“两条腿”走路,军民品各有优势且相互支撑,增强了企业抗风险能力。军品实现“三个全覆盖”——军种全覆盖、口径全覆盖、市场全覆盖。未来“十四五”“十五五”期间,所有型号项目基本成功在握,为未来20年发展提供了产品支撑。民品从民用枪、汽车轴类零部件延伸到汽车转向系统、制动系统,产业链完整,竞争力强。公司是真正的军民结合、协同发展。

——技术和制造优势。累计投入技改资金超过10亿元,主要零部件生产线加工设备的数控化率达到95%以上,制造能力和水平极大提升。初步实现了产品设计虚拟化、工艺设计三维化、科研试制无纸化、生产制造可视化、信息管理平台化、过程管理在线化。按照“强核心、大协作”的思路,倾力打造配套体系,提高了效率和效益。几个基地间资源实现了统筹共享、优势互补。

——经营规模和经营效益优势。实践证明,企业有规模才有地位,有效益才有未来。经过十年发展,公司规模从4~5亿元跃升到近40亿元。公司规模不断扩大,产品结构不断优化,经营效益不断提高,盈利能力不断增强,利润总额保持衡定。新建设把四个企业整合成了一个大企业、强企业、好企业,可以集中力量办大事。

——资产和资金优势。军民分立时,贷款10亿元,每年利息5000多万元,资不抵债。长风公司、华庆公司合并时有近4亿元贷款,还有社会负担几千万,资金包袱非常沉重。到目前为止,新建设还完了十几亿元贷款,资产负债率降至70%。公司资产总额近50亿元,四大基地老区还有房产、地产等优质资产。这样的资金流和资产结构在所有企业里面也是少见的。

——机制和管理优势。公司在企业改革、机制创新、内部管理方面形成了不少经验。建立差异化激励的经营绩效体系,增强了内生动力;建立精益管理“人”形体系,实现了均衡生产;大力推进三项制度改革,实现了“四能”;建立业财融合的价值创造型财务管控体系,实现了降本增效;持续推进精品工程,大幅提高了产品质量。集团公司“七个调整”现场交流会、集团公司军品领域自主创新体系建设部署会、集团公司2018年精益管理现场推进会在公司召开,两厂整合经验成为国防系统的典型和集团公司的典范,公司这十年积累的管理经验可以复制和输出。

——创新和人才优势。公司坚持创新驱动,实施“81023”创新工程,推进产品、技术、工艺、质量、管理、安全等全面创新,每年科技投入占比6%以上。每年创新表彰奖励达200多万元,形成了“人人创新、事事创新、时时创新”的良好氛围。大力实施“人才强企”战略,提供多元化职业发展通道,不断壮大四支人才队伍:形成一支162人的高素质专业化中层干部队伍、一支150人的非行政人才队伍、一支700余人的科技人才队伍、一支1200人的技能人才队伍,为未来发展培养20年的人才。为集团公司、兄弟单位输送4名高级经营管理人才,培养了3名公司级领导,为上级机关和兄弟单位输送了5名优秀人才。

——党建和企业文化的优势。深入推进全面从严治党,坚持实施“1366”党建工作思路,聚焦不忘初心、推动中心、聚拢人心“三心”工程,实现党建物化有形,党建引领有魂。通过深入细致的思想政治工作和丰富多彩的精神文化活动,加快四大基地的文化融合,传承艰苦奋斗、敢打硬仗的优良传统,发扬与时俱进、改革创新的时代精神,进一步丰富建设工业的文化内涵。公司为职工办好事办实事,不断增强职工群众获得感、幸福感、安全感。10年来员工收入增长227%;实施企业年金;坚持开展送温暖送清凉、困难补助、慰问职工等,累计2628万元;提高用餐标准,增加职工体检频次及标准;投入自动化设备,改善职工工作环境、降低劳动强度,让职工群众分享企业改革发展成果。

施策“法与术”:经典打造军企整合重组新范本

“这些年来,我们在整合重组方面积累了一套经验,获得了一些成果,得到了上级表彰和推广,为我们发展提供了很好的支撑,干部队伍也在这种经历中得到了锻炼提高。我们的经验完全是可以复制的,所以后来对华庆的整合就没有和长风那么费劲了。”车连夫对企业整合的“轻描淡写”,倒让记者感受到了其历经改革洗礼后的举重若轻。

毕竟整合是一项十分庞杂浩大的系统工程,每一步几乎都要迈过坎坷:企业发展没起色不行,干部职工安置不妥贴不行,遗留矛盾不处理不行,利益群体不稳定不行,企业文化不融合不行等等,涉及到产业、产品、人力资源等各个环节多个领域。这一切都要用得当的法术来解决。

建设工业的整合法术到底是什么?如果此前成功整合长风的法术是1.0版,那么现在记者挖掘的就是建设与华庆整合重组的2.0版:按照集团公司“人员平行合并、资产吸收合并、业务深度融合”的要求,大力推进改革调整,切实做到“五统一”,认真过好“五道关”,落实“五举措”,效果赫然彰显。

——实施全面整合的“五统一”

统一思想。通过干部职工大会、中干会、员工大会、座谈会等形式,给员工讲整合的重大意义、大建设的愿景、战略和优势,把全员思想统一到集团公司党组的决定和龚艳德总经理的讲话精神上来,统一到大建设的决策部署上来,为整合工作有序推进奠定了基础。

统一目标。新建设制定了“一核两翼”战略(做强核心——枪械,做大两翼——汽车零部件、新产业),确立了“三步走”目标。

统一行动。公司领导班子思想高度统一,发出一个声音;各职能部门各司其职,步调一致;中干“三讲”,不说不利于整合的话,不做不利于整合的事,形成了团结协作的良好氛围。

统一标准。整合后,统一了技术、工艺、质量、生产作业标准,统一了薪酬分配和社保、公积金、餐饮、交通等福利标准,统一了评比表彰、绩效考核等标准。

统一管理。新建设形成一套领导班子、一支中干队伍、一个考核体系,只有一套组织架构、一个管理体系。整合以来,中干累计提拔12人、降职2人、解聘13人、调整105人;通过调整机构,二级机构较合并前减少10个,中干减少8人。

——过好深度融合的“五道关”

过好人员整合关。新建设对各单位重新定编定员,累计解除214人,在生产任务稳步增长的情况下,从业人员较2019年初下降0.75%,其中彭州基地同比减少16.31%。全年人均劳动生产率20.7万元,同比增长15%

过好薪酬统一关。制定了薪酬分配方案,在实施薪酬分配政策、办法、标准和社保、公积金、餐饮、交通等福利标准的过程中释疑解惑、活血化淤,建立职工异地工作交通食宿补贴制度,两基地员工实现了同岗同工同薪。

过好业务管理优化关。先后整合了研发、制造、采购配套、工艺技术、质量管理、销售、财务管控、设备、工具等体系,搭建了统一的研发、采购、制造、销售服务等业务平台,促进了业务深度融合。

过好业务流程再造关。更新彭州基地的制度流程116项,联系实际修订了一体化管理制度体系,出版2019年公司《一体化管理制度与流程体系文件》汇编,实现了管理制度的优化与统一以及政令畅通和精简高效。

过好资源整合关。对两基地资产资源进行统一调配,对两厂产品产能进行统一布局,优化了产品、市场、资产、人员等结构。新建设加大了对彭州基地的投入,已投入资金2.5亿元,还清了所有银行贷款1.79亿,为彭州基地正常生产经营和发展创造了良好条件。同时,投资4000万元新购、调用花溪基地设备64/套,利用、改造设备503/套,完成了彭州基地生产线调迁和短步枪制造能力建设,建成19条机加流水生产线,新建5条装配生产线,产能提升效果明显。

——落实党建保障的“五举措”

制定工作思路,明确工作方向。新建设党委制定了“1366党建工作思路”,为全面整合、深度融合提供强大的思想、组织保障和精神文化支撑。修订了公司《全面从严治党责任清单》,制定了公司《基层党支部党建责任清单》,进一步明确各级责任;建立《基层党组织KTM项目推进表》,每月依据各党支部KPICPI指标完成情况,在全公司范围内挂红旗警钟。

发挥政治引领作用,营造风清气正氛围。成立四川建设华庆公司党委,全面完成彭州基地党支部组建,健全党群部门,完善党务机制,做到机构不撤、人员不减、经费不缺。坚决落实“三重一大”事项决策制度,坚持“三公”选人用人标准,实施“不忘初心、推动中心、聚拢人心”三心工程,高质量开展主题教育和内部巡察,党风建设得到加强。

紧扣企业整合主题,形势任务教育聚力。党委书记带头,班子成员积极宣讲整合重大意义。组织学习整合干部职工大会等精神,号召彭州基地员工树立任务、效率、成本、对标“四种观念”。充分运用宣传媒体,策划“严细实专精特”等大讨论,让职工跟上大建设步伐。员工思想观念与行为规范发生较大变化,“市场、危机、创新、责任”意识进一步增强,员工更加关注效率与效益,更加关心企业未来发展。

深入一线“面对面”,赢得职工“心连心”。公司党政领导走进一线,与职工面对面交流,直接解答职工问题。新建设成立后,一年来车连夫11次带队到彭州,主持召开了8次中干大会,跟彭州基地全体中干逐一谈话;公司领导80多人次到彭州检查指导工作,并与彭州基地职工座谈交流。

打造军工领先文化,助推公司转型升级。强化“JS1612”军工领先文化理念体系宣贯;举行彭州基地生产线调整启动仪式、建厂130周年纪念大会、公司展览馆揭幕等活动;统一制作宣传阵地、服装、胸牌等。同时,花溪、德感与彭州异地交流达56人,彭州还安排4166人次到花溪交流学习,花溪240人次到彭州进行帮扶;“党支部牵手行动”促成川渝两地16个党支部结成对子;组织离退休老干部、公司劳模等到各基地参观,多项措施促进了企业文化深度融合。

施以上述“法术”,新建设整合的成效如何?建设工业用这样三个公式进行了归纳:做到了三合一,真正实现了“1+1+1=1”,统一了人、财、物、产、供、销等资源,实现了一个管理体系、一套组织架构;做到了优势突出,企业核心竞争力增强,实现了“1+1+13”,如今大建设已是轻武器行业的国家队,巩固了公司在轻武器领域的优势地位;做到了资源共享,企业运行成本大幅降低,实现了“1+1+1<<3”,三厂变一企,全面合并同类项,费用大幅减少。1~11月公司成本费用占营业收入比重为90.98%,同比降低8.27%

统筹“近与远”:以做强做大“一核两翼”拥抱世界一流

“我们前期做了很多工作,把几个厂合到一起了,整合的上半篇文章做得很好。但是如何真正把多厂资源发挥好安排好,这是整合的后半篇文章。”据车连夫介绍,对于今后的发展,建设工业根据内外部环境变化及国防和军队建设新要求,制定完善了“一核两翼”战略。

亦即做强核心,以军品为核心,通过研发新一代新武器,建设智能化工厂,建成世界一流军品研制条件,打造世界名枪。做大两翼,以汽车零部件、军民结合新产业为羽翼,通过创新发展方式,提升市场竞争能力,做精做大,成为“隐形冠军”。实现“三步走”目标:到2021年,基本实现机械化、自动化;到2025年,基本实现数字化、智能化;到2035年,建成世界一流轻武器应用研究制造基地和国内重要的汽车零部件研发制造基地,实现“双百”目标,将公司建成有规模、有地位、有效益、有未来的“四有”企业!

“打造世界一流企业,现在整体布局都是向着这个目标的。”车连夫毫不讳言。与此同时,他认为,多基地、集团化作战的大建设,更加需要效率。为支撑“一核两翼”战略达成、做好深度融合“下半篇”文章,建设工业必须在“四化”上下苦功:一是产品专业化,四大基地要根据自身条件和优势,做好产品产业专业化分工,包括零部件的专业化分工,有专业化才有规模化,才有效率效益效果。二是技术标准化,目前,四个基地标准不一,难以统筹,要把管理、工装、技术、材料等的标准统一起来,形成通用的规范。三是制造自动化,要加快自动化实施进程,提高生产效率、改善现场环境、提升企业形象,未来几年自动化程度要大幅度提高,原材料要大幅度减少,实现弹性生产。四是管理信息化,在基础管理、生产管理、计划管理、财务管理等方方面面与信息化手段融合,提高管理效率。

只要创变有恒,岁月的浪潮就会将企业推向时代的前端;只要脚踏实地,历史的巨手就会将宏图焕化成丰功伟业。如今,势头正盛的建设工业,正追随集团公司质量提升“365”登高行动的强劲步伐,勇担保军强军首责、落细“一核两翼”战略,以急行军的速度、以追逐“世界枪王”的梦想照亮奋斗之路。

记者感言:从一粒种子到参天大树,必须经历生长分裂的漫长过程;一家企业的成长壮大,同样无法避免改革发展带来的万般考验。改革往往发生在一个饱含机遇却又充满挑战的历史时期,且必然地伴随着一个痛苦而艰辛的过程。对军品企业实施专业化整合重组,这是集团公司党组把握大势、精准研判、运筹帷幄基础上发出的高亢激扬的出征号令,这是一场史无前例的观念革新,也是触及骨髓的深刻调整,需要无畏改革之难、承受改革之重、勇担改革之责。综观建设工业同业整合历程,企业班子的宽视野、高境界、大气魄和敢尝鲜、敢亮剑、敢吃苦、求扎实、不浮躁、践然诺的风范气质给记者留下了深刻印象,无不放射着履职尽责和使命担当的耀眼光芒。让我们向“建设工业方队”致敬!

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