湖北华强科技公司实现“622”战略第一步目标回眸

    作为“全国人防工程定点企业”、“全国丁基胶塞龙头企业”和“国家重点高新技术企业”的湖北华强科技有限责任公司于2004年9月在以总经理段朝阳、党委书记王保清为首的新班子组建后，按照兵器装备集团公司“622”战略目标的要求，紧密结合企业实际制定了“638”发展战略目标，即在2003年基础上，6年翻3番，销售收入实现8亿元以上。
近3年来，公司全体员工在新班子的率领下，以打造创新型企业为目标，以机制创新、结构调整、市场开拓为重点，不断增强自主创新能力，提高企业市场竞争力，努力实现企业跨越式发展。2004年销售收入1.07亿元，亏损2849万元；2005年销售收入1.84亿元，同比增长72.7%，盈利400万元；今年1-8月，完成销售收入1.6亿元，同比增长29%，盈利742万元，同比增长171%；“638”战略第一步目标今年能圆满实现，并且为翻3番目标打下了一定基础。3年奋斗，3 年拼搏，值得回味，值得总结。
      一、坚持机制创新  增强竞争实力
     整合技术资源，促进科研开发。近3年来，我们在创新科研机制上大做文章。搭建平台，加大投入，公开项目，自主开发，使技术管理和科研开发工作取得了长足进步，这是我们实现第一个翻番的重要原因之一。目前，我们正在申报省级技术中心，最终目标是国家级技术中心，力争在防化、丁基橡胶领域成为国内顶级研发基地。
    ——有平台才有展示。前几年，公司将技术人员下放在各生产单位，没有自己的技术部门，新产品开发速度慢，成果少，大量依赖外部转让。2004年底，我们重新成立了技术中心，明确研发人员同技术管理人员的不同职责和工作重点。公司所有科研项目面向全公司公开招标，科研人员自主申报。今年的23个科研项目中就有18个落实到人，另外5个由公司指定项目负责人。同时，公司对科研人员实行基薪加提成的薪酬制度，鼓励科研人员多做项目、多出成果、多拿收入。截至今年8月，已有10项成果进行鉴定，取得了3项专利技术，另有4项已被受理，部分产品实现了成果转化，开始产生效益。2005年，在某型号军品研制中，科研人员在不到一年的时间内顺利完成鉴定，成为7家配套企业中最先鉴定、最先批量生产、最先完成当年生产任务的厂家。在丁基胶塞方面，公司在解决普通输液胶塞大批量生产的基础上，又组织科研人员对治疗性输液塞进行攻关，在涂膜胶塞、隔膜胶塞研发上取得重大突破，产品已批量生产，掌握了市场的主动权，成为公司新的经济增长点。 
     ——有投入才有回报。机制一变，投入增半，我们每年按上年销售收入5%预提科研经费。2006年投入1080万元，比2005年就增长了74.6%。从现在起，逐年加大到销售收入10%左右。近几年，公司陆续购置了高低温交变湿热箱、色质联用仪、DOP测试装置等国内一流设备，完善了科研和理化检测设施，建立了实体三维测量室、相溶性试验室、活性炭试验室等，为更好地开展科研创造了条件，为提高产品的市场竞争力立下了汗马功劳。
      ——有实力才有合作。我们十分关注前沿技术，瞄准防化领域和胶塞行业的技术前沿，进行广泛的信息收集和资料整理，开展顶尖技术的基础研究，追寻高水平的合作伙伴，有些项目受到了国内外专门研究机构的高度关注，并主动要求与我们建立战略合作伙伴。目前，我厂已与防化研究院合作的项目主要是个体与集体防护器材，与中科院山西煤炭研究所、东华大学、南京理工大学等开展了炭纤维、掺炭纤维、球形炭方面的合作。这些合作，开阔了眼界，增长了见识，加快了科研步伐，促进了华强经济的快速发展。
      ——有防范措施才有优势。我们始终把技术防范放在突出位置，抓紧抓好。以主导民品丁基胶塞为例，全国30多家胶塞厂，我们是唯一的国有企业。为保护技术秘密，产品配方实行分段掌握，多人会用；技术资料及时归档，杜绝私存。由于做到了技术秘密的防范，近年来公司技术和人员的流失明显减少。 
      用好社会资源，壮大规模经济。我们提出了“以军品保政治地位，以民品争经济地位”发展思路，发展速度要高于30%，才能够为集团公司“622”战略做贡献。
     ——坚持低成本扩张。作为全国丁基胶塞生产最早、规模最大、产品质量最稳定的生产企业，我们虽然通过三次技改，产能达30亿只，但仍然无法满足巨大的市场需求，扩大规模、提高产量成为企业当务之急。2005年8月，公司与株洲华益和宁波立隆两厂签订了租赁生产协议，向每厂只派出5名管理人员,就迅速形成了10亿只/年生产能力。对两个厂的租赁经营，扩大了公司在胶塞行业的影响力，提高了胶塞产能，树立了品牌形象，巩固了龙头地位。
    ——轻装上阵谋主业。2001年公司抓住债转股的政策机遇，完成了企业改制，成为集团公司少数几家最早完成主辅分离、辅业改制工作的企业。这项工作的完成，改善了公司外部环境，突出了具有竞争优势的主营业务，切实地转换了企业经营机制，使公司能够轻装上阵，更好地参与市场竞争。
     ——灵活运用社会资源。2005年公司军品任务下达时间晚，生产任务为公司历史之最。根据公司当时生产条件，需要两年时间才能完成。当时公司没有再投资建一条生产线的能力，而且不可能在规定的时间完成任务。公司领导班子经过研究，决定在改造现有生产线，解决生产瓶颈的同时，在得到军代室的支持和上级军事机关的批准后，成建制地引进一家服装厂，租用全部设备和人员组织生产。在生产组织过程中，我们严格按质量体系要求，实施岗前培训，严把生产的每一个环节，最终用4个月的时间圆满完成了生产任务，保证了产品按期交付，受到了军方的高度评价。
     激活人力资源，挖掘智力潜能。实施“人才兴业工程”是公司发展战略的重要内容。近年在人力资源管理方面，我们以“敢为人先、争创一流”的勇气，进行了积极探索，为实施“622”战略提供了人力资源平台。
——不拘一格用人才，营造环境育人才。对行业内的专家学者，充分利用其威信高、份量重的优势，请他们做企业的参谋；对公司走出去的人，使他们出去有能力、回来有项目；对社会上的优秀人才，加大招聘力度，增强公司对人才的吸引力；对在岗员工，进行职业生涯设计，铺就个人发展的通道，建立员工晋升机制。通过这些措施，逐步建立了管理、营销、技术和技工4支人才队伍，建立了公司中高级管理人员和技术带头人后备库。
     ——加强绩效考核，推行强制排序。针对过去公司绩效管理难做，无法真正做到“能者上、平者让、庸者下、过者惩、劣者出”的状况。公司依据岗位职责、业务流程和工作实绩，由主管领导、专业骨干、服务对象组成的考核组，对员工进行全面考核。从公司领导班子成员到一线员工，分批进行考核和强制排序。对排序最后两名中层干部被解除现任职务，降级使用。对一般管理技术人员考核排序后，强制末位淘汰。对新进入公司的大学生，按比例末位淘汰。这样做极大地调动了公司员工为实现“622”战略目标作贡献的积极性。
    ——推行多元用工，提高用人绩效。我们在公开招聘管理技术人员的同时，逐步通过劳务中介机构选用一线员工（派遣工）。这种方式解决了公司从业人员进得来、难出去的问题，打破了员工的身份限制，拓宽了公司选人、用人视野，降低了管理成本。目前公司从业人员1087人中，一线员工有230人是通过劳务公司提供，劳务派遣工占从业人数的21.2%。
    为有效发挥员工的创造性，提高工作质量，体现个人价值，最近我们在全体员工中开展了“找位置、找客户、找价值，提合理化建议”（简称“三找一提”）活动。目前，员工团队意识、服务意识、质量意识明显提高，凝聚力和战斗力进一步增强。
    二、加速结构调整，促进产业升级
    我们在加速结构调整、促进产业升级方面，实现了三个转变：
    一是主导军品由单一兵种向多兵种产品发展，企业建设由任务型向任务能力综合型转变。在集团公司“军品立位，民品兴业”、“保军报国，强企富民”方针指导下，按照军品科研生产向“专业化、多兵种、大系统”的发展思路，我们将工作重点放在核生化领域，产品用户不仅仅局限于陆军防化兵种，而且向海、空多兵种、全方位发展。产品形态不仅仅满足零部件的配套，而是致力于独立的大系统的研制和开发。2005年，公司第一次向炮兵交付了防毒服，配套HQ09滤毒通风装置；第一次向海军某重点型号潜艇提供了大气环境综合控制系统；第一次向总后勤部提供了防护装备，向总后提供的防毒帐篷将于今年9月进行设计定型。同时，反恐防爆装备项目、球形炭研制项目等也有突破性发展，各种型号的人防工程装备具有广阔的市场前景。据业内分析，这些产品年销售收入可超过1.5亿元。
    二是主导民品由一方诸侯型转向行业霸主型，产品品种由低附加值型转向高附加值型。我公司是国内从事丁基胶塞生产的最早厂家，也是目前胶塞生产行业唯一的国有企业，在机制、营销手段上是比不过民营企业的。我们之所以能够越做越大、越做越强，成功的经验在于：
——着力提高文化竞争力。公司商标现为“湖北省著名商标”，正在打造“国家级驰名商标”。华强品牌在行业内有明显的优势，但我们不局限于只做品牌，要在文化的建设上未雨绸缪，敢为人先，争创一流，提高企业的核心竞争力，坚持“一流企业做标准”立志做行业霸主，统领市场潮流，引领行业发展。 
    ——调整产品结构有所为有所不为。2005年我们毅然减少部分低附加值产品，转向生产高附加值的产品，通过提高产品科技含量和差异化、个性化服务，占据了大输液市场。今年“齐二药”和“石四药”药品医疗事件曝光后，有部分大输液生产厂家主动将定单给了我们。目前，我公司信誉又有了新的提高，在胶塞行业地位进一步得到了巩固。
     三、创新开拓市场，壮大发展规模
    （一）精心优化客户结构。依靠多年来精心培育的销售渠道、良好的品牌优势，市场出现供不应求之势。但随之带来的却是重点客户不能保证，高端产品没有精力介入，对企业的持续稳定发展极为不利。公司痛定思痛，强化市场定位，主动适应市场。一方面巩固重点关键客户，一方面扩大高端产品市场。通过建立客户档案，对客户进行排序，重点满足信誉高、回款能力强的企业，把优质客户培育成公司的核心竞争力。同时充分利用公司的技术研发优势，从做大到做强、从规模扩张向精品战略转变，大力开发高端产品市场，提高附加值高的产品在销售收入中所占的比例，增大产品获利能力。
    （二）建立风险控制机制。随着市场扩张，公司客户呈现良莠不齐的状况，部分客户回款不及时，死账、呆账严重，这给公司带来的是沉重的资金压力和经营风险。对此公司出台《营销风险管理办法》，完善客户档案，建立客户信用等级制度，对客户实行动态分级管理。加强应收账款管理，对应收账款超过警界线的客户停止发货。目前一支以国内知名企业为代表的优质客户群已经形成。
    （三）实施个性化与差异化战略。  
    在粉针胶塞产品方面：我国北方药厂大多采用国产分装线，而经济相对发达的南方多采用进口分装线，针对上述南北的差异，公司提出了“本土化”战略，在开发20-A型胶塞系列产品的基础上，将20-A型胶塞演化成适合国产分装线的20-B2、20-B3、20-B4型胶塞，此举不仅大大降低了药厂生产线改造的投入，而且符合国家的产业政策，又满足了不同需求的用户。
    在输液胶塞产品方面：针对不同药厂、不同用途的药品特性与胶塞配伍性或相溶性问题，提出了“萝卜坑”战略，进行胶塞与药品的配伍性或相溶性试验，专门研制针对某一特定药品的配方，力争做到药品与胶塞配方的一一对应。在胶塞产品的外形结构方面，针对一些药品的特殊外包装形状，还提出了“特别者”战略，进行不同的模具设计，开发了如弧型塞、短颈塞等专用胶塞并申请国家专利，满足不同外包装形状的使用要求，极大提高了市场占有率和企业的竞争能力。
    精心谋划未来，成就“622”战略实现。我们在实施集团公司622战略第二步目标任务中，我们决意按照公司提出的“3336”战略和“638”目标（围绕三大目标，树立三种风气，实现三个转变，实施六项工程），完成“翻番、富民、上市”的任务。立志在“十一五”期间，以创新谋科学发展，以军品求效益，以民品壮规模；以胶塞为基地，以大项目图跨越，确保“622”战略第二步目标的胜利实现！