长风公司构建中层领导干部考核评价新体系

近年来，长风公司按照干部管理科学化、规范化、制度化和流程化的要求，着眼于“1234发展战略”和“1+3”经营管理架构对中高层管理人才的需要，不断探索中层领导人员能力体系和综合考核评价体系建设，通过明确考评目标、细化考评要素、扩展测评层面、延伸考评维度、放大分析视角、延展反馈深度和强化结果运用，建立起了较为科学、严谨、规范、透明的综合考核评价体系，增强了干部考评的科学性、准确性和系统性。

目标导向　　确立基于改善与提高的考评目标

考评工作最主要和最直接的目的在于掌握中层领导人员的现状，精准查找干部队伍素质和岗位胜任能力等方面的短板，以便有针对性地改善干部队伍的知识结构和能力结构，提高干部队伍的领导力和执行力。在考评体系搭建过程中，我们始终坚持四个基本原则：即坚持公开、公平、公正的原则；坚持定量与定性相结合的原则；坚持注重实绩与结果导向的原则；坚持严格要求与成长发展相结合的原则。在关注工作实绩和工作结果的同时，更加关注干部潜力的挖掘和岗位能力的培养，更加关注干部的成长和发展。

延伸维度　　进行360度全方位可量化评价

在综合考核评价体系中，根据不同评价主体对一个班子及干部的关注点面、观察角度、评价层次的侧重不同，设置了单位员工评价、经营业绩分管部门评价、党建思想政治工作分管部门评价、公司党政主要领导评价、公司业务分管领导评价、单位（或中干）互评和中层领导人员自评，并设计不同的权重和计分公式。其中，领导班子考评得分=经营业绩评价×60% +党建思想政治工作评价×15%+员工评价×5%+公司领导评价×15%+相关单位评价×5%。中层领导人员的计分方式，则根据与产量或销量有无直接关系实行分类别差异化评价。直接相关单位领导考评得分=经营业绩评价×60%+员工评价×10%+公司领导评价×25%+相关单位中干评价×5%。不直接相关单位领导考评得分=经营业绩评价×50%+员工评价×10%+公司领导评价×25%+相关单位中干评价×15%。

量化测评　　定性评价要素分解成可量化指标

在民主测评环节，改变过去传统的单一“称职度”综合测评为多层面、多角度、多要素的量化测评。在对领导班子的测评中，设计了政治方向、执行意识、科学管理、整体合力、发扬民主等10项测评指标；在对中层领导人员的测评中，将传统的“德、能、勤、绩、廉”五大定性考评要素归为素质、能力和业绩三大类，分解成事业心与责任感、大局观与民主作风、驾驭全局与统筹决策、变革创新与培养下属等19项测评指标。在每项测评中，设计了“好、较好、一般、较差、差”五个评价标准，并按“5、4、3、2、1”的计分标准设置了权重分。通过量化测评，可获取不同测评对象对干部量化评价的比较客观的信息。

全面评析　　多角度对考评对象作出定性评价

在考评鉴定材料的撰写中，以往主要依据员工访谈来了解中层领导人员在“德、能、勤、绩、廉”五大考评要素中的现实表现，以此来对中层领导人员作出定性评价。由于考评工作组和谈话对象普遍缺少对考察对象工作过程的了解和工作结果的认知，存在着评价盲点，其获取的信息一般也只是表面印象，容易出现考察信息失真和考察分析评价的准确性降低等现象。在新的综合考核评价体系中，对中层领导人员的评价依据除了来源于员工的访谈之外，还要依据中层领导人员的综合考评得分和对各要素测评数据的对比分析，同时还要听取业务分管领导的评价和相关业务单位领导及有关人员的意见，最后再结合中层领导人员在年度工作中的现实表现。

深度反馈　　突破传统考核评价的神秘禁区

过去的反馈环节，基本流于形式。一般在员工访谈结束后，将从员工中了解和收集到的意见对考评对象进行面上的反馈，由于掌握的信息不充分，难以有科学的评判和实质的内容。另外，考评组对中层领导人员的考评鉴定材料只进入了个人档案，并没有与被考评人见面。在新的综合考核评价体系中的反馈环节，我们通过运用信息数据处理手段，把对每一个班子和每一名中层领导人员的各要素测评数据和综合考核得分的具体数值制作成曲线图表，与考评鉴定材料一起直接与被考评人见面，指出存在的问题和不足。此外，还注重反馈的互动，当场征求被考核干部对评价结果的意见。通过直接面向被考评人的反馈，增强了考察过程的透明度，打破了以往考察过程和考察结果的神秘感。

结果运用　　维护考评工作的严肃性和权威性

在近年来的干部年度考评工作中，我们尤其注重考评结果的运用，将考评结果直接与年度“四好”领导班子、先进单位和先进中干的评比挂钩，与中层领导人员星级达标评比和年度绩效兑现直接挂钩，与中层领导人员职务调整挂钩，与中干反馈提醒和开展针对性培训挂钩。近两年来，我们严格执行末位淘汰制度，对综合考评得分排在最后一名的直接解聘其领导职务；在生产单位、业务部门和党群处室三类人员的考评排名中，对排在每一类最后一名的中干实行诫勉谈话。此外，公司还将年度考评与中干日常行为管理挂钩，对日常工作表现存在突出问题的及时进行诫勉谈话或调整。2013年以来，公司共调整中干102人次，其中跨岗位交流24人次，降职和免职20人，新提拔8人，升职10人，净减中干8人。

主要成效

通过推行中层领导人员年度综合考核评价体系，使年度考评工作流程更加规范合理，考评结果更加精准客观。从2013年度465名员工对中干领导班子的测评数据分析来看，得分靠后的３个指标是科学管理、整体合力、联系群众，这与公司中层领导班子当前的基本表现情况是一致的；从465名员工对中干领导人员的测评数据分析来看，得分靠后的4个指标是统筹决策能力、驾驭复杂局面能力、变革创新能力、培养下属能力，这也和公司中层领导人员当前的表现是相符的。从中层领导人员个人的综合得分排名，以及分类别排名来看，排在前几位和后几位的与其日常工作表现是一致的。

精准、客观和全面的考评，对科学合理的选人用人也提供了重要依据。“业绩用数据说话，功过听职工评说”的业绩观在公司内部已初步形成共识，“能者上、平者让、庸者下”的领导干部正常退出机制已基本建立，中干的责任意识、执行意识和危机意识大大增强。从中层领导人员综合考评得分分析来看，2013年度平均得分从2012年的89.2分增加到93.43分，中层领导人员的最低分也从75.48分提升到89.93分，这充分说明中层干部队伍不管是总体还是个体，其综合素质和履职的能力都在不断提高。