建安公司“转型升级管理提升项目”取得阶段性成果

建安公司“转型升级管理提升项目”取得阶段性成果

今年以来，建安公司在外部环境的驱使和内部持续发展的需要下，启动了“转型升级管理提升项目”（以下简称管理提升），并专门成立管理提升推进办公室，着手开展此项工作，练内功、提管理，增强公司“软实力”。经过半年的项目推进，公司管理提升取得阶段性成果。公司以终为始，强化目标牵引，以流程为主线，采用先进的流程管理及项目推进的理念、方法与工具，顺利完成了调研、流程架构搭建、试点流程梳理、浮现与优化及15个子项目的推进工作，为建安全面自主实施管理提升工作奠定了坚实基础。

基于五大原则：搭体系。建安公司以战略目标为牵引，从客户端开始，到客户端结束，将业务先进企业架构规划实践经验引入公司，并遵循高阶共享，底层差异的及规划、运作、支撑原则构建从需求到满意的首尾相连的流程价值链条，实现业务模式与管理模式上的优化，保证流程完整性。通过“战略导向、端到端、集中共享、标杆借鉴、PDCA”五大原则的运用，构建起了建安流程架构总图，并确保架构规划的科学性、有效性及适宜性。在此基础之上深入分析各业务运行逻辑，结合标杆研究及内部研讨，将16个流程领域流程清单进行了梳理，最终形成78个二级流程和803条流程。

基于持续改进提升：建机制。在项目实施过程中建安不仅重视流程本身的设计，也更加注重流程“落地”机制的设计与建设。公司从组织运行、检查评估、激励约束以及流程管理方法论四个维度建立了流程持续改进的机制，推动公司实现从编文件，走流程到重执行、见效益的转变，让流程工作从阵风运动转变为按照固定节拍开展 。特别是“两线“机制的建立更是保障了整个流程的管理与执行工作。两线即专业线和业务线，专业线主要是指管理提升推进办公室和部门流程管理员，业务线主要是指流程所有者，两条线在流程管理中各有所责，各尽其职，充分保障了流程管理工作的有序开展与落实。

基于培训及工具运用：重突破。在制造物流领域试点过程中，公司主要通过以下工作来保障整个梳理、优化效果：一是固化流程说明文件标准模板，并先后开展2场大型培训和6场转训，确保了每个参与者掌握流程梳理与优化的方法；二是采用签订“军令状”的形式提高责任领导的重视和参与度；三是采用标准化的研讨、评审模式确保整个工作的高效运作。有了这三重保障措施，最终梳理并评审完成了供应链114条流程，形成了114份流程说明文件，完成了16条流程的优化工作，并实现了两大突破：一是在流程梳理过程中，实现基于流程的“多标一体”。在流程说明文件中通过活动体系要求表的填写，将各大体系与流程形成对应关系，将所有的管理要素全面、有机地融合到统一的业务流程中。二是员工意识的转变。突破既定思维模式 统一流程管理语言，使员工逐步形成“用流程的视角看问题，用流程的语言谈工作”的意识。

基于未来：育人才。整个项目公司采用联合项目组的形式开展，即以AMT咨询顾问与管理提升推进办成员共同组成联合项目组主导整个项目的实施，在实施过程中AMT通过持续不断的培训与过程辅导实现了知识与能力的转移。15次专业培训、300余次的研讨演练，让管推办成员掌握了流程梳理和优化的工具及方法，吸收了流程管理精华，逐渐从“业务专家”转变成 “流程专家”。同时整个项目的实施也让参与者形成了一定的流程意识，掌握了一定的流程管理工具与方法。这些无疑都是公司今后管理提升变革的宝贵“财富”。

路漫漫其修远兮，从流程管理成熟度模型来看，建安才起步不久，流程建设、管理提升之路还很漫长。公司将以中央和集团公司深化改革工作为契机，结合灾后重建项目的实施，基于未来进一步实施流程梳理和优化工作，实现“一年建立、两年补齐、三年精益”的总体管理提升目标，并结合一系列改革工作的开展，实现企业转型升级、又好又快发展。