管理提升求实效 提高质量促发展

管理提升求实效  提高质量促发展

——华川电装深入推进管理提升工作

2012年，面对外部市场变化带来的不利因素影响，成都华川电装有限责任公司按照中国兵器装备集团公司统一部署，围绕车用电装品主导产业，以管理提升活动为契机，以“管理提升、效率倍增”为中心，以“强基固本，攻克短板，对比标杆，全员参与，创新体系，精益求精”为主题，按照“着眼长远，协调推进；整体规划，分步实施；明确目标，重点突破”三个原则，提升基础管理，通过在强化机制创新、深化精益生产、细化党建管理上狠下工夫，向管理要质量、向管理要效益。

强化机制创新  营造激励氛围

一是创新研发机制。2012年，公司把建成国家认定企业技术中心作为科技创新工作的硬性指标进行了层层分解落实，并建立了以公司总经理牵头，技术委员会、专家委员会分别负责的项目管理组织领导机制。在人才培养和激励机制上，通过组织系统学习、邀请外部专家开展针对性培训以及通过项目培养人才等，为广大科技人员成才创造了锻炼培养机会；通过搭建技术职务和行政管理两条并行的“H”型职位培养上升通道等，建立了多层次、多方位的人才培养机制；同时公司每年坚持对科技创新成果、专利授权、合理化建议等进行奖励表彰，进一步激励科技人员更多、更好地开展科技创新活动。从制度保障机制上，进一步完善形成了《新产品开发程序及管理制度》、《研发课题项目管理制度》、《技术中心新产品开发程序及管理制度》等23项科研管理制度。此外，还形成了每年科研投入不低于销售收入5%的科研投入长效机制，与清华大学、西南交通大学等高等院校建立了汽车电子、电机NVH提升等产学研合作的长效机制，通过机制创新，促进了公司创新科研实力的显著提升。二是创新财务管控机制。公司建立了以财务为中心对公司各单位精益生产成效进行月评价报告制度，实现了财务评价指标与业务分析的联动，使内部财务管理和风险管控能力得到明显提升；在降本工作机制上，将传统的工艺、生产、采购等“三大体系降本”扩大到物流、销售、薪酬、投资等“十大板块降本”，更加符合“全价值链成本管控体系”的要求，同时在降成本方式上，采用年度降价、套期保值、VAVE分析以及改变结算方式等灵活多样的手段，进一步促进了公司成本降低，2012年成本费用占比同比下降1个百分点。三是创新分配机制。根据公司各业务的特点，建立健全了基于能力和业绩的收入分配体系。对技术研发人员实行基薪加新品开发奖加新品量产边际利润提成的分配模式，促使研发人员多接项目、快出成果，从设计环节最大限度降低成本；对销售人员实行基薪加销售业绩提成的分配模式，加大效益的权重系数，促使销售人员更加注重向效益好的产品和市场拓展；对能源动力部门实行基薪加万元产值能耗节约提成相结合的分配模式，使节能降耗实绩与动能管理人员收入紧密挂钩；对生产分厂坚持价值创造原则推行了按边际利润提成与6S、精益生产、质量考核相结合的分配模式，极大地调动了一线员工在生产中自觉降低消耗、主动参与精益生产的积极性。同时，结合业务发展变化需要，试点推行了磁电机分厂按与市场接轨的产品实际边利计提工资的分配办法，激励职工通过主动降本、创造价值来提高工资收入；此外，在工资核算中引入了人力资源指标考核，重点将劳动生产率、人均边利等指标与分厂工资收入挂钩，提高了分厂员工重质量、重效率、重成本的主动性和积极性，实现了分厂效益和员工收入双增长。

深化精益生产  促进精细管理

一是体系全面化，以CCPS12大模块为向导，从全价值链体系布局入手，搭建系统化的精益生产和精益管理体系框架，指导精益生产有效推进。二是流程精细化，以“精炼、实用、高效”为宗旨，实施流程要素分析，进一步优化和明确工作流程及步骤，避免流程缺失、重复等问题，提高工作效率，减少流程浪费。三是管理标准化，一方面从管理手册、程序文件、执行记录表单等三个层级统一标准制定，使各项工作开展有据可依、有标准可执行；另一方面对精益生产执行成效的量化考核标准进行修订，推行精益生产指数来量化和反映精益生产成效，综合考核各单位的资金占用和日进度交付。四是制造准时化，建立推广拉动式生产组织模式，以市场需求为导向，倒排日进度计划，以生产拉动配套，从而建立快速联动响应机制，并以市场信息看板、生产看板、物流配送看板等为载体实行系统化的看板拉动，不断提升交付准时率。五是班组星级化，以“星级精益班组建设”为载体，从组织保障、管理和技术工具、过程控制、基层能力建设等四个项目共29个内容，全方位、立体化开展星级精益班组建设，致力于精益思想、文化和执行、创新的落地，全面提升基层精益能力和素养。六是数据信息化，以生产组织为核心，搭建了辐射采购、销售和物流配送为一体的数据信息化管理系统，使销售订单、生产计划、物料需求、生产过程、采购信息、物资动态信息、上下游企业信息交换等数据实时和动态反应，为公司精益生产的高效决策和精确行动提供了可靠的数据保证。七是参与全员化，以“精益生产没有局外人，人人都是当事人”的精益理念打造全员参与文化，通过高层全局部署、中层指挥行动、一线执行落地，组织开展价值流分析、生产线布局优化、现场改良改善、防呆防错、快速换产、TPM等一系列精益生产活动，形成了人人有精益指标、人人有精益行动的良好氛围。通过“七化”深推精益生产，公司精益管理水平得到了进一步提升，2012年公司CCPS从3.9级上升到4.4级，精益生产继续保持中国长安零部件企业排名靠前。

细化党建管理  推动科学发展

一是党建管理提升助推基层组织晋位升级。公司党委紧紧围绕“强组织、增活力，创先争优迎十八大”活动主题，通过“抓学习促思想到位、抓部署促任务明晰、抓调研促定级准确、抓落实促责任明确”推进基层组织建设年深入开展，促使每一个党支部在原有基础上都有新的提高，实现晋位升级。二是党建管理提升推动党建科学化水平提高。以中国长安《党建暨企业文化考核体系》为标准，完善了公司的《党建暨企业文化考核体系》，制定了49项84条考核标准，使支部工作形成有目标、有标准、有制度、有考核、有改善的科学化管理体系。在体系制定中，积极探索将目标管理引入支部考评体系中，把降成本、资金占用等生产经营指标应用于体系中，增强了体系的可量化性。坚持季度检查考核、季度总结点评，使基层党建工作和创先争优活动的开展成为常态化工作。三是党建管理提升推动生产经营任务完成。坚持把“四讲”创先争优活动作为推动生产经营的强大抓手，紧紧围绕公司重点工作“突出新品上量和突出质量提升”开展了“做创先争优表率，争当‘两突出’先锋”主题实践活动，公司各支部和全体党员结合重点工作和岗位实际开展承诺践诺活动，做到个个有目标、人人见行动，以“党员先锋岗”、“党员责任区”、“党员挂牌上岗”、“党员项目攻关”等为载体，引导广大党员做到在日常工作中能看出来、关键时刻能站出来、危急关头能豁出来，有力地促进了公司生产经营的完成。四是党建管理提升推动企业文化落地生根。公司党委以领先文化为引领，按照“春天三部曲”行动，以“抓组织、抓培训、抓载体、抓结合”加强企业文化建设，通过演讲、征文、知识竞赛、文化展示大赛、编撰公司十年发展史等形式，在全公司广大干部职工中广泛深入开展领先文化理念体系宣贯和渗透，使企业使命得到员工认可，企业愿景得到员工赞同，企业核心价值观为员工信守。

通过整体把握、全面推进、重点提升，促进了公司各项管理水平的全面提高。2012年，公司完成利润指标的100%，并且经济增加值、销售利润率、成本费用占比等衡量发展质量和效益的经济指标持续向好。公司成功获批国家认定企业技术中心，荣获长安福特唯一一家最佳开发奖，长安铃木最佳质量进步奖，东安动力管理提升奖，连续三年蝉联中国汽车电机电器行业“十强企业”称号。