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有一种责任叫敬业

2016-5-12 10:30| 发布者: 余志兰| 查看: 677| 评论: 0|原作者: 杨长虹


——记2015年度公司劳动模范谢福勇

责任敬业是一束光,永远指引着他不断前行,连续两年蝉联公司最高荣誉——“劳动模范”称号。他就是被大家称为“谢三多”的变速箱一厂装十一班班长谢福勇。2015年里,他所带领的班组连续12个月零公里故障率为“零”,达四星级班组

深耕现场重执行

连续12个月零公里故障率为“零”,做起来是难上加难吧?带着这样的疑问,记者再次来到谢福勇所在的班组,想找到答案。

在现场见到谢福勇时,他连接几个电话后刚要坐下来接受采访,又收到变一生产管理微信群里厂部发出的信息:由于上午受TS16949审核影响耽搁了生产时间,要求班组中午吃饭控制在半小时内,加快时间进度,确保长安主机厂不停线。

谢福勇立即吩咐异常处理工:看好装配线上的生产节奏,发现哪儿不通畅立即疏导!中午1230开线,节拍跟不上的工位要去搭把手……

这是一场突如其来的“小战役”,但往往就是在这些时候最容易出错。因为节奏要加快,对人员的综合素质、班组的应急管理都是一场不小的考验。如果有人掉链子,或者发生质量事故,结果可想而知。

面对这些,谢福勇当然成竹在胸。他身先士卒,每天提前半小时上班,了解交接班情况,落实装配计划、查看管理室重点工作要求等;班中在做好各项工作的同时,时刻关注员工思想动态,及时做好沟通交流,传递正能量;延迟半小时下班,检查现场,做好各项交接班记录。他在班组明确了安全、质量、现场三大员的分工与时间数据管理。将“三大员”每天当班的工作事项、交付物、交付地址、交付周期都作了详细规定,并严格考核。他奖惩分明。对内部发现的质量问题工位纳入班组重点监控,由班长、异常不定时抽查,为期两周。一是他和质量员一起每天加强检查频次;二是与岗位员工沟通交流,找出真因,共同改进;三是对屡教不改者加倍处罚,直至调离岗位。

工具运用更得力

谢福勇深谙质量工具运用对班组产品质量提升的重要意义。他带领组员编制工作任务卡,推行质量工具。

开收班流程:班组制定了开收班口袋卡,员工按照开收班口袋卡的内容,在班前会和下班后5分钟的时间进行检查,发现问题向异常反映,不能立即处理的问题运用问题升级流程予以升级。待问题解决后又通过班前会反馈给操作者,使得问题有发现、有解决,形成问题发现一个消灭一个的良性循环。

变化点管理:按标准流程对人、机、料、法、环、测六大要素变更进行变化点管理。根据流程进行跟踪和重点监控,在有变化点的工位悬挂变化点目视化标识,做好变化点跟踪记录和变化期间的产品流水号,便于追溯,以确保产品质量的可追溯性。重点是要识别出变化点对产品质量可能会造成的影响,便于采取有效防控机制。谢福勇将变化点申请表展示在班组变化点看板上,将标识牌悬挂在变化点工位,便于各级人员监控。他再按变化点监控填写记录,发现操作不规范等问题,立即展开培训,并确认达标。

QCM管控和红牌管理:针对VRT反馈回的质量问题,设立QC点和红牌警示,班组做重点监控。对零公里、售后质量问题(各装配班组出现的)分析找出的问题点岗位,进行QC点和红牌警示。先由谢福勇与质量员一起定期现场检查QC点及红牌执行情况,现场指导培训操作者严格执行规范操作,对执行情况监督确认,确保执行到位、杜绝重复问题。

其他还有质量分层审核管理、兔子流程、质量健康表等等质量工具的运用,充分暴露质量隐患,共识别各类问题87个,关闭问题79项,升级问题4个,正在进行4个,问题整改率达90.8%

在公司星级班组建设交流会上,他以详实的数据和事实,向同事们讲述了《以质量提升为牵引做实班组建设》的真实案例。他的辅导讲得多:对关重岗位人员、新员工及重要事项;执行检查多:坚持内部检查比外部检查多;结果考核多:公司、厂部加班组考核。“三多”原则在班组管理中效果显著,正是凭着他坚持不懈地努力,班组质量指标一直名列前茅,成为众兄弟班组学习的楷模,他自己也因此得了个“谢三多”的美名。

在装配线上摸爬滚打十多年来,谢福勇一方面千方百计地想着如何能将产品质量搞好,成本费用降低,生产效率提高;另一方面又在潜心思考着如何能让班组员工拧成一股绳,技能不断提升,特长有所施展,人尽其才。而面对记者的采访,他说的最多的一句话则是:我只是做了平凡的事情,并没有什么高深的地方。

与他同在一条生产线装配的装七班班长陈世兵在提到谢福勇时,十分肯定的说:“他在班组管理、质量工具的运用方面心思较细,始终比我们要想得多一点。”这是一份责任促使他深耕现场,这份责任叫做爱岗敬业。


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