【战略管理视线】战略缺位导致企业短命

　    战略是企业在分析了自己经营的外部环境和内部条件后，作出的具有长远性、全局性的企业经营与发展的构思和规划。近十年来，我们绝大多数企业都在强调和重视体制问题，结果出现“企业体制不断改善，而企业的经营状况却没有好转”，许多企业依然在一种无序、无战略的状态下简单、粗放经营。结果，导致一些优秀的国内企业在国际竞争中总是有些力不从心。有的企业还美其名曰“摸着石头过河”，其实是“当一天和尚撞一天钟”。有人说，现实的情况是国内“做着打”的企业多，而“想着打”的企业少，这句话很有道理。

　　来试析国内企业“短命”的原因，缺乏真正的战略是我国很多企业开不成“百年老店”的根本原因。严重的战略缺位是成为中国企业总是“各领风骚三五年”的根本原因所在。

　　下面列出了较常见的、目前我国企业很容易犯的“战略病”：

　　战略短视症

　　体现在经营者对战略观念的把握准确与否。在战略管理上，战略是“选择正确的事情去做”，而战术是“把事情做对”。只有通过对企业营销管理工作的全局性、长远性、有针对性的规划，使企业始终“选择正确的事情去做”，才是企业持续、快速、健康发展的根本和关键。战术上的失误会伤筋动骨，而战略上的失误则很可能会使企业走上不归路。曾闻名全国的“飞龙”、“春都”、“亚细亚”等企业最终失败，其实都是错误的战略引导下，实施了一系列错误的战术。

　　战略悬空症

　　这是我国企业病发率最高的战略病之一。重战术，轻战略；重机巧，轻权谋；重眼前，轻长远。这些企业或者认为战略是空洞的、长远的、无用的，只有战术和短期效益对企业才是实际的、有效的、直接的；或者以高层管理人员及主管们工作忙、没有时间进行战略规划为由进行推托。目前，我国绝大多数中小企业甚至一些大型企业都普遍缺乏战略管理体系，没有人专职进行企业战略的研究，更没有一套系统、科学的中长期战略筹划。

　　战略盲从症

　　盲从指的是战略趋同现象。竞争趋同（Competitive Convergence）是亚洲企业竞争的特点，其结果是让企业变成笼中鹦鹉，辛苦地踩着转轮，实际上根本没有前进、没有获利。很多主管认为跟随就是企业战略的全部——其实错了，战略对不同的企业而言，意味着做不同的事，选择不同的结果。战略竞争的目的是设计出别具特色的产品，形成区隔，创造出独特的价值；而竞争趋同是大家都在同样的方向竞争，最后大家提供无差异产品，消费者被迫依价格进行选择，其结果是市场陷入价格战的泥沼。

　　战略躁动症

　　目标过高，盲目扩张，不适当的多角化经营和品牌延伸等，都是战略躁动症的临床症状。对企业危害极大。巨人集团的倒下就是典型的临床病例，过分分散投资领域。在有些战略管理者的战略观念中，认定投资多个行业和业务领域既会降低经营风险，还能显示企业的实力，这其实是一种非常荒谬的看法。事实上，多元化会使得企业资源分散和管理经验变得欠缺。这些都将使企业的经营实力受到影响。

　　与战略躁动症相类似的另一个表现就是排斥紧缩型战略。因为实行紧缩就意味着管理人员的失败，而大多数人则不愿看到自己的失败。而另一类管理人员却是因为缺乏全局观念而排斥紧缩型战略，他们一方面没有认识到许多成本具有沉没性，一旦投入进去就无法弥补，不如及早退出或清算，另一方面，没有认识到企业在有更好的业务机遇时，完全可以将其他不良运作的业务资源转移过来，实现企业资源的最优配置。

　　执行乏力症

　　这是国内企业在战略正确的情况下，最终没有获得成功的重要原因。导致执行乏力有两种情况，一是在制定战略的同时，没有制定相应的执行案；二是企业过于粗线条，在战略执行过程中对细节的把握不到位。大多数中国企业家认为自己有很强的战略制定能力但往往制定的战略无法执行。战略既不是“点子大王”的一个策划，也往往不需要大厚本的规划书，在越来越充分的市场竞争中，清晰、明确、可行的战略是成功的第一步。

　　形式主义

　　一些经营者在战略决策中，脱离对行业环境、宏观环境的详尽调研、脱离于对特定行业中企业发展成功规律的全面深刻了解。战略规划流于主观、随意、经验、形式主义。

　　他们满足于投机取巧的小聪明。不愿意做需要投入较多的时间、精力及经费的战略研究工作。战略规划片面化、粗放化，缺乏系统化、精算化，就匆忙投入运作。结果往往不是失败，就是勉强达成预定一部分目标，也是耗费大于收益。