【战略管理视线】中国企业最近20年发展反思：很多企业成败因一人

从对于中国家电最近20年的战略思考，再去反思中国企业最近20年的发展，以及目前所遇到的瓶颈，我倾向于从两个维度做出反思。

第一，企业的努力方向是否和行业发展的内在规律相契合。家电属于日常消费品，家电产品的消费特征决定了这是一个规模性的行业。市场格局必然是集中到“寡头”手里，和国际大型家电制造商相比较，中国家电企业还必须为规模而努力。因此，不论是家电品牌相互间的购并，还是家电行业与其他行业或者资本市场的结合，只要是为规模而努力的企业，我觉得它至少有第一个存活的理由。此时，回看海尔、TCL、美的、格力等家电企业这几年的举动，可以先大致判断其方向是否正确。若是方向对了，那么再看它的手段在现下的环境中是否可行;方向错了，一切就不足为论。

对于行业发展规律的认识是非常关键的，这个认识不是行业自身的逻辑判断，而是行业与顾客之间关系的判断，必须清晰地理解行业所服务的顾客真实的需求是什么?什么才是顾客无可替代的选择?例如中国的房地产行业，第1季财报中，在一线品牌中出现了两家亏损的企业，一个是万通，一个是首开股份，也许这是一个暂时的现象，所以我并未刻意去判断这两个企业本身。我所关注的是为什么开始出现这样的情况，在我看来中国房地产企业对于所属领域的行业理解出现了偏差，结果就会如此。在2010年之前，中国房地产行业的内在发展规律是土地资源和资金资源，把握住这两个关键要素，就可以得到强有力的发展。但是2010年之后，房地产行业内在发展规律的关键资源是顾客、资金有效性以及供应商价值链打造，只有拥有这三个要素才会获得持续发展。然而大部分的房地产企业还停留在以往的经验中，这是一个非常可怕的情况。

第二，企业在如何设计产业价值链。一家企业从追随者成长为领导者，关键之所在是它设计产业价值链的能力。它必须关心产业价值链的分布，要知道它的供应商在哪儿、它的渠道在哪儿、它的消费者在哪儿以及它的员工在哪儿。

设计产业价值链，并不意味着从原材料到终端渠道，全部要由一家企业自己“全部包办”，自我投资、自我建设。“一应俱全”的想法还是在做产品，是产品中心式的思维。反观发展强劲、持续增长的企业，一定是对于产业价值链具有管理者以及创造价值的能力，英特尔公司、可口可乐、IBM、微软、苹果等都是产业价值链的受益者。而无法保持持续增长和顾客价值的企业，就是源于其战略之误在于忽略对供应商的管理，无法成为产业价值链的管理者。

有时候我们的思维会特别在意自己所得到的利益，而忽略了产业链上利益相关者的价值分享，这不是一种战略性思维模式。所谓战略的思维模式是：企业选择自己价值贡献最大的部分去做，贡献价值小的部分选择不做，转而寻找最大价值共享和产业联盟。因此在大部分中国企业的战略中，对于分销渠道的价值共享设计会摆在重要的位置，而培养供应商的努力很少看到，因为这个选择无法立即看到成效。但是，企业需要调整自己的思维方式，发展上升到更高层次，不仅是终端的游戏，更关键是全球范围内整合供应商的能力。

沃尔玛战略与运营能力的匹配

2008年的金融危机，最近的全球经济持续低迷，为什么在这样一个危机的环境中，很多欧美企业都无法增长，沃尔玛依然可以保持增长?让我们来看看沃尔玛自己是如何做的。

沃尔玛的宗旨：不是低价而是为顾客省钱。沃尔玛百货公司总裁兼首席执行官李斯阁在“可持续发展峰会—北京”所做的演讲让我们可以更清晰地知道，为什么沃尔玛可以持续保持全球领先的位置。

李斯阁告诉大家：“在沃尔玛，我们的宗旨是‘帮助顾客节省开支，使他们生活得更好’。这不是一个随便的口号。它源自于沃尔玛的每个员工，从收银台小时工到食品百货部经理，再到在沃尔玛工作时间最长的管理人员。”

沃尔玛的宗旨有实际意义，沃尔玛成员的每一天的工作、在每一家店、所做的每一件事都围绕这一宗旨。李斯阁特别强调“秉承这一宗旨，我们同时关注我们的顾客。全球经济目前正面临着严峻的挑战，每个人都感到了压力。现在人们不是‘要’低价的商品，而是‘亟须’低价的商品。 就算忽略眼前的经济问题，从长远看，我们坚信顾客为了节省开支，对低价商品仍是‘想要’和‘亟需’的。”

沃尔玛是这样说的，也是这样做的，沃尔玛一直恪守绕开中间商，直接从工厂进货，采取薄利多销的经营战略。沃尔玛能够做到天天低价，就是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。在经济不景气时，人们花钱更谨慎了，对价格比较也特别仔细，沃尔玛所提供的低价必需品更加可以大有作为了。沃尔玛美洲区总裁Craig Herkert对《财经》记者表示，“低价政策总是很有用，在世界的每个经济体、在每一年都会起作用，不管是糟糕的年份还是好的年份，人们总是倾向于省钱，尤其是对于日常用品”。

由于金融危机导致消费者收入下降，美国零售业也随之陷入低迷状态。”沃尔玛全球采办董事总经理苗浩讲到。他分析说，在金融危机下，经济发展放缓，消费者口袋里的钱更少了，他们更倾向于选择便宜的产品，沃尔玛的产品就更有优势;从供应商的角度来看，现在所有零售企业都岌岌可危，供应商更倾向和那些赢利能力强、生命力强的企业合作，因为更有安全感。

对于价格的认识，中国企业会有更多的体会。改革开放初期，中国是一个百业待兴的局面，但是，因为能够利用价格的优势，很多企业开始了成长的历程。因为价格的能力，中国家电业很快替代了跨国家电巨头;因为价格的能力，中国服装和玩具行业，很快加入国际分工获得全球市场的机会;同样因为价格的能力，无论是在改革开放初期，还是亚洲金融危机之中，中国产品依然不断进入国际市场，中国制造也因此成为国际分工中最重要的角色。

但是沿着价格策略，很多中国企业走不下去了，沃尔玛为什么没有问题。其实这里面最根本的区别在于“低价”和“为顾客省钱”是两个完全不同的战略。如果仅仅是低价，那么企业关注的一定是成本，如果是为顾客省钱，企业关注的就是顾客。这两个不同的关注点就会导致不同的运营方式，而这也是沃尔玛和简单运用低价战略的企业不同的地方。

用低价格出售品质好的产品。在沃尔玛的商店里，我们很少见到2.99美元或者5.95美元等接近整数的标价，更多看到的是诸如2.73美元或5.22美元的价格牌。这是为什么呢?

原来，自1950年一家名为“沃尔顿小店”在阿肯色州的本特维拉市开业的半个多世纪以来，沃尔玛的创始人萨姆•沃尔顿一直把最大可能地向顾客提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨。沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理。沃尔玛是怎样实现其“天天平价”承诺的呢?它不是通过处理积压商品或质次商品，而是通过不断降低管理成本来实现的。

我一直在关注真正一流企业到底具有什么样的特性，我发现这些世界一流的企业有着一些共同的特性，其中一项是以恒定的质量模式进行管理。很多人以为管理是解决效率的问题，这个理解没有错误，但是一个一流的企业对于管理的理解需要站在更高的层面，管理必须贡献恒定的质量。从这个高度，管理回答的是产品的问题，管理所要解决的问题是围绕产品及其质量展开的，这样的理解使得这些企业成为一流的企业而领先于同行，也是管理者真正承担了自身的职责。是否以质量和品质思考，决定了企业的管理活动是否有效，也决定了企业在市场中的能力。

除了恒定的质量之外，一流的企业还具有一个明显的特征就是能够让顾客具有购买自己产品的能力，换句话说就是能够为顾客创造价值。中国企业一向以在本土市场当中自己的产品能够低成本竞争感到骄傲。人们说到中国企业核心优势是什么的时候，会直截了当说：中国企业具有低成本。事实上，大部分中国企业在本土市场也是采用低价的策略与很多跨国企业进行竞争。这种比较的优势，使得中国企业在以往的时间里可以真正面向市场，因为可以给顾客提供价廉的产品，使得顾客能够实现购买并拥有这些产品。但是，如果仅仅以成本而言，随着跨国公司在中国建立生产基地和全球化采购策略，中国企业的低成本优势已经不再具备。一间跨国企业的领导人在来中国的时候，曾经说“中国成本就是我的成本”，如果这是一个基本成立的概念，那么中国企业已经不具备成本的竞争优势。

所以成本并不是产品的关键，产品的关键是对于顾客价值的体现，沃尔玛“顾客永远是对的”的经营原则，实现了“总是用最低的价格销售”的经营模式，使顾客获得了最优廉的商品，并带来了全球百货业的兴旺与发达。真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的策略目标，也不是发展策略的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量，这个力量最为直接地体现在企业的产品实现顾客购买行为的能力上。