【战略管理视线】执行力让企业战略规划真正落地

企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有能够被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。企业的战略和计划固然重要，但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文。决定企业成败的不是目标，而是措施。也就是说，强大的执行力才是保证企业的战略设想真正落地的决定性因素。

执行，贯彻企业战略意图

什么是企业的执行力呢？执行力是一个比较综合的概念，要理解它首先需要认识企业管理过程中执行的含义。通用电气公司前总裁杰克•韦尔奇是一位身体力行提高企业执行力的成功企业家，他认为执行是公司运作的细节，凡是运作过程中的细节都是执行。IBM公司前CEO郭士纳说执行就是把战略转化为计划，并对结果进行测量。联想控股公司总裁柳传志说所谓执行力是选拔合适的人到恰当的岗位上来。管理学家拉里•博西迪和拉姆•查兰说：执行是目标和结果之间“缺失的一环”，它应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分。我们对以上的观点做一个总结：执行就是贯彻战略意图，实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。任何企业的战略目标无论设计得多么完美，也都需要企业的管理者和普通员工一起齐心合力地落实它，在具体的企业运行过程中实现它。从抽象的战略规划方案到具体的经营绩效还有很长的一段距离，需要企业全体员工的共同努力。战略本身并不能自然而然地变成现实。将企业的战略目标变成现实要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力。

三大因素考验执行力

执行力是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现具体目标的企业综合能力。执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。也就是说，企业能否顺利地实现战略目标，关键看是否能够用正确的人，做正确的事，并且以正确的方式做事。强大的企业执行力是战略、人员和运营流程三个因素高效结合的结果。

——战略

企业开展战略管理的目标非常明确，即最大限度地寻找竞争优势，并且尽可能长久地保持它。好的战略并不是简单的文字描述，或者财务数字的组合，它的核心和细节必须来自规划人员的深思熟虑。战略规划人员需要对企业的实际运营过程、市场环境的现实条件、企业现有的资源和能力以及同竞争对手对比中发现的企业的优势和劣势等方面的问题有非常深刻的了解。 好的战略应该是能充分发挥企业的资源和能力，能最大限度地创造市场价值并产生竞争优势的，并且是切实可行的。也就是说，衡量好的战略的标准应该是先进性和可行性的统一。但是，在企业经营管理实践的过程中，管理人员往往只注重追求战略的先进性，一厢情愿地设想未来的美好前景，但是对企业现实的条件认识不够，导致战略设想同企业实际情况严重脱节，企业无法完成战略目标，执行力低下。1997年，理查德•托曼成为施乐公司新一任的CEO。他制定了将施乐公司从一家产品和服务类型公司转变为一家电子信息交流系统解决方案提供商的战略规划。托曼的目标无疑是美好的，但是其远远超出了施乐公司的实际能力，其结果是为实现战略目标而开展的一系列企业变革方案直接将施乐拖入了管理混乱的局面中，致使施乐公司加速衰落。

——人员

任何战略都需要人员来执行，战略目标同经营绩效之间的空隙需要人员来填补。企业中经营者、管理者和普通员工的执行能力直接关系到整个企业的执行力大小。人员因素从三个方面影响企业执行力的大小，首先是是否以具备执行能力为标准，积极选拔合适的人员到恰当的岗位。现在每个企业都很重视人员的选拔工作，但是各个企业的选拔标准却不相同。很多企业更注重人员的学历和背景，但是对人员的执行能力关注的不多。这样做得结果是企业中说的人多，做的人少；说空话的人多，做实事的人少。长此以往，企业必然成为一个执行力低下的企业。那么，什么样的人具备很强的执行能力呢？前一段时间有一本畅销书《致加西亚的信》给出了非常好的典范。故事讲述的是美西战争爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里，没有人知道确切的地点。美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文，而罗文接过信之后，并没有问：“他在什么地方？”而是拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口，3个星期之后，徒步走入一个危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚。故事中的罗文就是一个执行能力很强的员工：具备一种敬业精神，对上级的托付，立即采取行动，全心全意去完成任务。今天我们的管理者也需要培养和寻找“加西亚”，把实现战略目标的任务交给他们去完成。其次是要对员工进行必要的培训，帮助他们获得足以达成战略目标的技能，这就需要不断提升人员的综合素质和专业水平。这项工作需要在企业的各个层面上以各种不同的形式展开，并且要长抓不懈。在企业快速成长，扩张速度很快的情况下，要做到这一点也并不容易。沃尔玛是一家公认的执行力很强的零售企业，但是它在中国的发展却一直不理想。最近它在北京新开了一家分店，店堂里所有的设备都是非常先进的，人员的服务态度也非常好。但是，在顾客结款时却遇到了不小的麻烦——由于收银员工作不熟练，大部分的顾客需要等待20分钟以上的时间才能付款。这样的人员显然不能帮助企业实现提供优质服务的战略目标。最后是要运用适当的激励机制调动人员的积极性。员工的工作绩效不仅仅取决于他的能力，绩效＝能力×意愿。而要调动人员实现战略目标的积极性，需要将考评和奖励同战略目标的达成直接挂钩。海尔集团在整个企业内部建立了SST市场链体系，目的就是让每个员工的工作都是以市场为导向，指向企业目标的实现。“SST”即索酬、索赔、跳闸。通过市场链体系，海尔将企业上下级的关系变成市场关系，每一个员工的工作都以客观的标准来衡量、考核、评价并计酬。

——运营流程

战略只是定义了企业的发展方向，人员只是解决了战略实施过程中的个人因素，而企业战略目标的实现还需要制定一套共同的系统，将企业中单个的人结合起来，共同完成任务，这就是企业运营流程的作用。运营流程中要解决的主要问题是如何以最高效、最简洁、最快速的方式来完成任务。运营流程因素中最关键的问题是企业流程设计是以任务为导向还是以职能为导向。传统的企业组织结构中，运营流程是以职能为导向的，也就是说，运营流程沿着“产品研发——采购——制造——销售”的职能顺序开展。这种职能导向型流程的致命缺陷是无法以顾客需求为中心，职能和职能之间存在相当大的空隙。从20世纪90年代以来，企业再造成为企业管理组织变革的潮流。企业再造从根本上说，就是要打破职能导向的运营流程，取而代之的则是以顾客满意为核心目标的任务导向型的运营流程。

提升你的企业执行力

1.制定符合企业自身条件的发展战略规划是企业执行力提升的前提条件

企业的战略规划工作必须从两个方面强化执行力：（1）注重战略的可行性研究。好的战略规划不仅要有先进性，而且应该结合企业实际情况，是企业员工通过努力可以达到的。（2）量化细分各级战略目标。企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，相反的，是有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业在某个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，该领域的企业员工也会轻视自己的工作。真正意义上的目标是企业整体的计划确立后，将其分解细化，落实到全体员工中去，使全体员工围绕着这个目标去工作。

2.建立战略执行系统是企业执行力提升的核心内容

要真正地提高企业的执行力，使企业运营高效快捷，对市场反应灵敏，企业就必须建立起强有力的战略执行系统。战略执行系统包括四个子系统：（1）企业的运营子系统。运营系统将分散的员工结合起来共同完成企业的目标；（2）员工的岗位职责子系统。明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订；通过制度化明确双方的责任和义务；（3）业务检查监督系统。管理者对下属的任务完成情况要进行及时的跟踪，一方面掌握任务的完成情况，另一方面对出现的问题及时给予解决；(4)执行结果的考核评价系统。通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。

3.人力资源管理是企业执行力提升的基础工作

有效发挥人才的价值，让合适的人做合适的事，是提高执行力与战略运作系统的重要途径之一。企业的人才有时就像企业生产产品所需要的材料一样，需要十分合适的，如果所选的人才不合适，就无法满足企业的需要。让合适的人做合适的事，才能突出有效执行的能力，否则就很难达到目的。我们知道，执行力是有界限的，某人在某方面表现很好并不表明他也胜任另一工作。如何提高执行力，其关键的一点是找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略。企业的人力资源管理要围绕三个方面开展工作：一是以执行力为主要标准选拔人才；二是通过培训提高员工完成任务的专业能力和综合素质；三是建立适当的激励机制，鼓励员工为实现企业的战略目标而积极工作。

4.打造执行文化是企业执行力提升的根本保障

在企业内部建立起强大的执行文化是企业发展执行力的源泉。什么是执行文化呢？执行文化就是企业中的所有员工都相信，“除非我能使这个计划真正转变成现实，否则我现在所做的一切都没有任何实际意义”。