【战略管理视线】战略落地的途径

     企业的战略定位是设计出来的，战略定位明确了企业现在的出发地和将来的目的地。但达成目标是需要能力的，而能力是不能设计的，是需要发育的。欲将战略定位落地，必须对达到目标的途径和手段进行总体谋划，落实为系统、严谨、务实的行动。即采取什么样的竞争方式和业务设计把出发地和目的地连接起来。

    战略落地的途径概括起来，主要包括以下四个方面：

    1.技术产品承接战略落地

    产品的差异是企业差别的一个重要内容。要保持差异化产品为主的竞争优势，技术创新是决定性因素。而技术的发展是一种长期积累的过程，很难急速打破当前状态。因此，在商业领域大多数的价值创新并非来自于技术创新。要向顾客提供差异化产品，设计能为创新技术赋予市场生命力。索尼、苹果等许多品牌都借助设计突破了技术发展的局限，创造新的突破口和商业机会。

    消费者所认识的技术已经达到一程度时，设计成为发展的最佳机会。美国学者TomPeters认为，在柜台上的产品只有在0.6秒之内捕获顾客的视线，才有可能卖出去。在卖场上能吸引顾客的就是产品的设计，产品功能的优点通常是顾客在使用过程中才能感觉得到。据权威调查机构统计，在电子消费产品领域，顾客挑选产品时，首选因素是设计的占52%，产品质量占25%，价格占15%。一个新的“设计”理念，已不仅是能创造视觉上美好感官的因素，同时还是构成生活、改变生活的时代文化代码，是左右商业成败的重要参数之一。

    LG电子为实现“一等LG”的高端战略，将核心竞争力从技术转移到设计。“设计”确定为LG电子的核心推动力。即从产品开发初期便以“设计”为主轴，架构商品企划、产品设计和协助小组，为顾客提供具有差异化价值和魅力的“设计”，同时将“设计”应用在各个经营领域，如广告宣传、卖场展示、服务等。

    “概念”、“风格”、“实用”、“精致”被确定为LG电子四大核心设计力量。通过设计“与众不同的产品”，把业务重点放在高成长、高收益的领域。

    2.组织与流程承接战略落地

    战略是系统的做事原则，组织是按战略实施的要求，把各项经营业务活动结合起来；同时按照整体有效的要求，确定基本组织方式与组织原则，确定各部门的基本职责与目标任务。具有意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织中有明确的负责单位。

    业务流程要不断进行优化，要以效率为最高准则，简化手续，缩短流程，贴近一线决策。通过对业务流程进行根本性的重新思考和具有彻底性的重新设计，追求企业在产品/服务质量、成本和生产等绩效指标上取得显著效果的改善。

     LG电子为实现“一等LG”的高端战略，为提高LG营业组织的效率，流通及市场的选择和集中，采取专业化、集中化的新事业模式。

    在业务方面，所有产品和服务的开发都将以设计为中心，涵盖产品设计、技术开发、产品生产、营销、服务等各方面。把针对顾客的LG电子的经营哲学和企业精神转换为视觉化的设计，贯穿企业经营流程的产品生产过程、广告、宣传、卖场展示、服务等各方面。

    在流通渠道上，“将主要力量集中在能够卖出高端产品的大城市，以重点大城市为中心根据产品特性进行选择和集中。另外，要积极的将法人所在地区流通费用的比较优势运用到营业中，达到最佳效益。”

    3.人才聚集与激励承接战略落地

    在企业生产经营活动的诸要素中，人是最活跃的，最能动的因素，起决定性的作用。企业中高层管理者的数量和质量是企业发展的核心竞争力之一。企业中高层管理者承担责任的能力和意愿决定企业发展的速度和质量。受感情因素的影响，企业中高层管理者要排除感情因素的干扰，必须靠激励，以达成组织协同。

    培养、吸纳企业的中高层管理者必须按照价值创造、价值评估和价值分配的理念设计中高层管理人员的薪酬激励政策。一方面保持薪酬待遇对外有竞争性（否则无法吸引和留住员工），一方面保持到企业评价业绩的公平性，待遇分配上的公平性。

    考核体系包括考核指标设立、考核实施、考核结果的分析与应用三个方面。将组织目标转化为组织绩效指标，再分解到各部门/业务单元，分解到岗位、到人，使人人都有一套绩效指标，作为各项工作的牵引、业绩评价的依据和待遇升降等的依据。

    LG电子的核心竞争力从技术转移到设计后，LG公司的企划部门集中了最精锐的人才，其待遇甚至是一般职员的两倍。为了巩固和加强现有的设计能力，LG电子还将营造创意设计氛围，加大对挖掘和培养顶级设计师的投入。出台了破格奖励制度及待遇政策，以纯粹设计师培育制度和立体人事架构鼓励创意思维，计划重点发掘和培养一批像车康熙研究员那样准确预测、创造未来趋势的世界顶级设计师。到2010年，LG电子现有的500名设计人员将扩大到700名以上。

    LG中国区总裁禹南均十分重视人才培养，“我认为在中国最重要的是人才的培养，首席执行官也是首席教育官”。

    4.企业文化承接战略落地

    韦尔奇曾说：“GE与其说是靠规模和实力取胜，不如说是靠无限的文化底蕴”。

    什么是文化？文化是人们相互交往过程中约定俗成、共同遵循的行为规范，以及基于个人的共同价值取向。

    企业的员工来自于五湖四海，而且需求是不一样。因此，企业文化的形成是一个漫长的过程，这是一个伴随着从个别人觉悟到少数人觉悟，再到更多的人觉悟的过程；其中包含着一系列的劝说、诱导、示范、修正与改进，以及制度化与规范化的过程。在这个过程中，企业根据向从事业务的特点，高层管理者的权力和想法理念化，系统地表达企业存在的价值、理由以及企业判断是非的标准，并通过制度去约束企业员工的每一个行为活动。员工通过长时间的修炼，最终形成共同的、为企业的利益和目标而一致遵守的思维方式与行为方式。

    企业文化是制度性约定的系统做事原则，以及基于整体功利目标的价值立场，是企业核心竞争力的来源。企业文化建设是一种获取文化力量的管理方法，是最高形式的管理。

    LG电子一直走众化产品路线。消费者的品牌认知问题也是LG面临的最大挑战之一，这需要相对长的时间才能解决。但LG电子通过企业文化建设承接战略

公告：“管理+IT”咨询服务机构AMT联合权威管理杂志《IT经理世界》和知名管理者社区“畅享网”，开展为期40天的中国企业战略执行落地状况年度调研活动。 

本次调研活动，是由AMT在连续两届成功举办“中国企业战略执行大会”的基础上开展的企业真实一线调研，背景数据如下：很多的企业都制订了雄心勃勃的计划，要成为各行各业最有实力、最大的企业，而美国《财富》披露：“75% CEO的失败原因在战略执行”，“有效策划但得到有效执行的战略还不到10% ，72%的CEO认为执行战略比制定一个好的战略更难”。战略执行的低效尴尬在中国情况更为突出，中国有83%的企业战略执行不力。

企业明确了战略方向，并制定了雄心勃勃的战略目标。但企业战略如何落实到业务调整、管理改进的策略，每个策略如何落实到具体的行动计划？如何在企业内部找到具体行动计划的责任部门并落实到每个岗位？这些都是企业非常关注的问题。