【战略管理视线】企业发展战略面面观

很多企业为什么做不大、做不强、做不久？原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。如何才能制定合理有效的企业发展战略呢？

    在中国，如果说二十世纪初是革命救国，那么二十一世纪初一定是管理兴国。美国、日本、新加坡、台湾等国家和地区，在二十世纪的经济腾飞足以证明了这一点。知识经济时代的到来势如破竹，知识就是力量，而驾驭知识的知识更是力量，这知识的知识就是取得和驾驭知识的能力，就是管理知识和管理技能。

“君子立恒志，小人恒立志”。国际战略管理大师谭小芳教授认为：面对难以预测的环境变化，洞察先机，抓住机会，审时度势，战略运作是经营者成败的关键。生存的经验不代表发展的经验，不要抱死固有的看法，重视资讯，掌握规律，客观分析企业状况，制定明确的发展战略，积极运用于企业运作。注重企业发展战略和战术的运用，这样，一个企业就不再是埋头沙漠的鸵鸟，一个部门也不再是盲目挖掘的蚯蚓。

    中小企业的激情和使其成为市场中的“快鱼”。然而，有关调查表明：中国中小企业的平均寿命由以前的5、7年缩短到现在的2、4年。那么，我国中小企业的寿命为何越来越短？中小企业又如何才能突破成长中遭遇的发展瓶颈呢？怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手呢？2009年12月23日工信部发布了《中国中小企业管理运营健康调查报告》，提出2009年我国中小企内部管理水平处于中下游水平，平均健康指数为6、57，处于“亚健康状态”。

    这一结论也是收集各地中小企业的28518份定量调查数据和68568份定性调查数据，重点对企业存货周转率、应收账款周转率、营业利润率、销售增长率和利润增长率5个指标进行分析得出的。报告确定满分为10分，8分以上为健康，5分以下为不健康，这样的评估虽然已经数据化了，但也是对比而言，对比国内大企业，对比国外中小企业，对比中国中小企业的过去。不少民企，尤其是制造业中的中小民营企业，缺钱、缺电、缺人、缺出口、缺人文环境……日子过得越来越艰难。中国民营企业的发展规律可用一句话来形容：寿命短、长不大!其主因为：

    1、缺乏核心战略与发展规划；

    2、民企发展先天不足,基础差，底子薄；

    3、企业科技含量低，产品链短,附加值低；

    4、企业产业集中度不高及及政府政策短板；

    5、市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的；

    6、产业产品缺乏创新可持续发展,能耗大，环境污染严重；

    7、人才匮乏，技术力量薄弱；产业准入等方面长期受到歧视。

    国内中小企业数量庞大、与市场有着天然的联系、极富创新活力，但也存在着许多先天的不足，在发展过程中极易受到各种各样的伤害，难以在竞争激烈、变化莫测的市场经济中顺利地展翅高飞。中小企业好比刚孵化出的雏鸟，生命力脆弱，还要面临在外部严酷环境的考验，这在当前表现得尤为突出。破解中小企业成长中新的烦恼，需要相应地从增强其体质和改善其成长环境中去寻找新的途径。

企业战略视角面面观

来源：sme.gov.cn

当今时代，是战略制胜的时代。靠什么样的战略制胜，不同的企业和企业家在制定企业战略时往往会有不同的视角。纵观林林总总的战略思维，我们可以梳理为十种不同的战略视角。 

   第一种，激进主义视角。激进主义视角认为，企业问题不严重，不会有新的战略思考。只有企业进入危机状态，或者感到危机逼近，企业才会想到通过战略调整与改革实施新的突破。为此，战略管理是危机管理，是企业的重大转折管理。激进主义视角还认为，战略管理必须具有颠覆性，否则，不触动企业高层，不消除制约企业发展的瓶颈，不努力改变企业自我感觉良好的惰性，企业就会像冷水中的青蛙，直至慢慢加热到沸点被活活烫死。 

   第二种，渐进主义视角。所谓渐进主义，是指变革的速度而言。对企业战略的调整、组织的变革、目标的定位、效率的提高，均应采取循序渐进的方式，不要急于求成，一步到位，而是采取“和平演变”式，最终达到改革调整的目的。 

   第三种，变色龙主义视角。所谓变色龙主义视角是指战略调整和改革的区位和规模而言，带有一定“和平演变”方式。它要求企业以自己的主要功能块为中心，进行小规模的切割调整试验，“急病先治”，以便在动态中以小搏大，最后达到整体改革的目标。通俗地讲，就是“整体包围，分兵突围”、“变大手术为小手术”，一个一个地吃掉。这种视角的好处是，既实施了改革，也不会冒很大风险。即使小块、小部门调整改革失误，也可以及时挽回来。特别是企业新任领导想实施变革但又不合时宜的条件下，可以采取变色龙主义视角。对于不稳定和情况比较复杂的企业可以采用变色龙主义方式。 

   第四种，博弈主义视角。战略管理如何突出自身优势，战胜竞争对手。博弈主义视角要求棋手不仅要考虑自己怎么下，而且要考虑对手怎么下，即“知己知彼”。而且对手不同，比赛规则不同，激励方法不同，比赛结果也不尽相同。 

   博弈主义视角一方面要求企业敢于竞争，而且还要善于竞争。为创造自己的竞争优势，企业可以通过改变竞争模式，如变对抗为竞合，变单赢为双赢；改变竞争对手，变与国内同行竞争转向走出国门，与国外对手竞争；改变考核增加值，变看重市场占有率，也要看重市场覆盖率；改变竞争范围，变更大范围或更小范围；改变竞争规则等等。冠军虽然只有一个，但机会是均等的。 

   第五种，结构主义视角。结构主义视角认为，企业的组织结构和产品结构是决定企业活力和效率的核心。纵观许多企业最后走向衰败，很大因素是结构失调所致。如盲目扩张，机构臃肿，官僚主义，造成组织松散，产品乏力，企业不是一支精锐之旅，而成为“朽木之师”。因此，结构主义视角认为，制定企业战略，很大程度上是做结构调整的文章。如何调整企业结构，首先要重构有活力的组织体系，使之精简、精干；其次，要重新定位，围绕企业核心能力，适当缩小企业规模；第三，要实施生产重组、资产重组、债务重组等等。 

   第六种，计划主义视角。计划主义视角强调企业战略应建立在计划的基础上，没有明确的计划，资源调动很难协调，实现目标就很困难。现在不搞计划经济，但不等于不要经济计划。前者是一种体制，不适应生产力发展要改革，后者是一种管理手段，是放之四海皆可运用的管理技术。 

计划主义视角特别强调制定企业战略要和制定企业计划结合起来，不能只有战略或战略规划，而没有具体的实施计划，结果会使规划变“空话”；计划要体现企业战略意图，是企业憧憬、使命、目标的具体化。特殊的战略、战术还应有特别的计划。 

 第七种，未来主义视角。战略本来是为未来设计的，未来又具有不确定性。未来主义视角强调企业战略只有为未来、未知的风险和战略做准备，才会应变有术，临阵不乱，战而必胜。

   面向未来或防患于未来不是简单的物资、资金等准备，更主要的是要通过制度、技术、管理、市场创新来形成应付挑战的能力。企业战略如何面向未来，首先，要建立新的思想观念体系；其次，要建立具有弹性的转型机制；第三，要建立有效的监控体系。

   第八种，政治主义视角。企业家不必是政治家，但企业家不能不关心政治，在中国尤其如此。政治主义视角不是重蹈用行政手段代替经济手段的计划经济体制，而是借用政治家的眼光、气魄和超脱等气质来审视和处理企业面临的政治的、经济的、社会的、内部的、外部的一系列利益主体的关系，而不要整天陷入经济事务、企业事务、内部事务不能自拔，整天围绕价格、产值、利润指标打转转。 

   第九种，平衡主义视角。企业既是一个矛盾体，也是一个统一体。平衡主义视角的一个重要目标，就是要把企业中的各种要素有机地组合起来、平衡起来，形成１＋１〉２的优势，而不是２－１＝０的负效应。 

   在企业战略管理中，面临的最大平衡是现实与未来的矛盾。企业过于重视现在，可能失去未来；过分注重未来而不重视现在，又会造成人们对现实的不满，从而失去对未来的希望和努力。平衡主义视角要求战略管理将现实和未来有机地结合起来。 

   第十种，想象主义视角。所谓想象主义，是运用逻辑的和非逻辑的思维方式，借助情商、灵感有效地去处理和判断某些经验、数据和信息，有效地预测、评估未来的一种方式。企业成功的实践证明，企业的某种突破成功往往不完全是依靠精确的机械计算出来的，而在很大程度上借助诗人和文学家的灵感想象出来的，如企业的憧憬和某一项重要决策。 

  想象主义视角有利于突破思维定势，有利于发现和创新。从某种意义上讲企业家是抓机遇的。如何抓机遇，很大程度上要善于张开想象的翅膀，睁开能看透水晶球的眼睛，为企业描绘出一幅幅色彩斑斓的战略画卷。可以说，没有想象的企业家不是一种好的战略家，没有想象创新的战略不是一个好战略。