【战略管理视线】杰克•韦尔奇在通用电气进行的企业长期发展战略管理

       自从杰克•韦尔奇1981年执掌通用电气时趣，他就确定了企业未来发展战略的战略核心。对于企业发展战略的战略核心，他在自传中是这么论述的，“战略并不是冗长的行动计划，而是依据不断变化的环境而革新的核心观念。”并且他进一步地解释，他之所以能够建立起这种直接针对通用电气公司根本弊端的核心观念，是因为在此前的20年里，他一直在通用电气公司工作，他从最基层的技术人员一步步做到通用电气公司的总裁，非常了解通用电气的问题之所在．也深刻地认识到了通用电气怎样才能走上一条充满活力的有前选的道路，他提到“我的的确确知道自己想要这个公司感觉起来是什么样子．我知道它必须改变。我希望GE的运营能够更像它旗下的塑料企业• •-我很清楚，即使是对于GE这样日益变得庞火的公司来说．保持小公司的灵活性对企业发展仍然具有极其重要的意义。我希望GE能够做到在它所进入的每一个行业里都是数一数=的。我们的行动必须更加迅速。围绕这个明确的目标，我们将忽略那些不太明确的观点——以统一我们的主题。由于GE的传统，这将成为我们组织的第二个特性，首先．我们要面对现实；其次，要向高标准看齐；第三，要注重人的因素。”由此可见．杰克•韦尔奇在执掌通用电气之初，便把高效、务实、以人为本、保证竞争优势作为企业未来发展战略的战略核心。

　　在确定战略核心之后，杰克•韦尔奇通过对公司面l临的行业环境、市场环境、公司资源及核心能力的分析。确定了通用电气公司的发展方向是“洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是在成本控制、全球化经营等方面都是数一数二，或在某项边缘科技方耐遥遥领先。”对于那些从疑远来看通用电气并不具备市场竞争优势的行业或领域，杰克•韦尔奇提出“如果我们不是数一数二，没有也不可能看清达到技术前沿的正确道路，那么我们就要问自己一个彼得-德鲁克提出的非常尖锐的问题：假如你对新业务还没有做好准备，那么你会在现在投入其中吗?若答案是否定的，那么再问第二个问题：你将如何作好^F一步的准备呢?”杰克•韦尔奇这样做，最终的目的就是“成为数一数二不仅是一个目标，它还将促使我们拥有一系列在世界范围内独一无二的业务，即使在lO年以后也不会落伍。”至此通用电气的发展方向或者说未来的任务规划就比较明确了，就是要寻求能够在段时间内建立竞争优势的业务领域，建立、巩固企业的竞争优势。

　　在确定了发展的战略核心和未来的任务规划之后，杰克-韦尔奇对通用电气已有的业务单元进行了一系列的整合。他通过对通用电气当时的业务进行调查，分析了通用电气各项业务所面临的市场环境及竞争状况，同时对各业务单元当时的内部环境及资源进行分析，根据其各项业务的市场潜力和未来发展前景，重新进行业务单元的确认和划分，确立了各业务单元的竞争战略。在对现有各项业务重新整合的过程中，韦尔奇突出体现了其直面现实、保证竞争优势的战略核心，他打乱了通用电气公司的业务组合，在就任的头两年里购进了118项新业务，同时出售了7l项业务。例如，他曾背负巨大压力先后出售了作为通用电气象征的，但是从长远看可能会遭遇激烈竞争、难于保持竞争优势的空调业务、家用电器业务以及具有比较好的现金流、但是与通用电气公司经营理念相冲突、不具有利润持续增长特点的犹他国际公司。在实施收购兼并的时候．杰克-韦尔奇坚持“如果不具有竞争优势．那就避免竞争”的原则，希望能够找到可以最大限度避开国外竞争者（主要是日本）的行业．20世纪80年代早期，他把目光转向丁食品、制药和广播电视行业，并最终确定将广播电视行业和金融服务行业作为通用电气收购兼并的主要领域。

　　为了保证通用电气长期发展战略的顺利实施，杰克-韦尔奇叉实施了一系列配套战略，主要包括管理机构扁平化、人力资源的培养和评价以及人力资源的后续教育，以确保企业的发展壮大。杰克•韦尔奇认为“组织的屡级是公司规模过大带来的一个问题，组织的层级就像毛衣，它们都是隔离层．当你外出并且穿r四件毛衣的时候，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。”为此，GE成立r企业主管委员会（简称cEC）。cEC由GE的13个企业的最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。CEC会议的惟一议题是：身为CE公司13项业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管。共同将GE发展成为全球最具竞争力的企业?会议的目的是分享最佳的运营方法，促成GE多样化经营的企业之间能够有更好的协调。现在cEC已经成为影响cE这样的大企业的最有效的方式，GE的每一个企业单位，都有了自己的CEC会议。此外，尽管许多华尔街分析家和通用电气公司的投资者都把韦尔奇自身的素质看做经营这家世界上最有价值的公司的重要因素，但韦尔奇本人则认为他一生中最伟大的成就莫过于发现和培育人才。GE成立了经营开发研究所——GE的商务培训中心，每年在此接受培训者多达l万人。其中包括高级干部和新任经理。杰克•韦尔奇直接听取研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划，韦尔奇曾几百次出现在克罗顿维尔学校的教拳里，向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授课。

　　在通用电气长期发展战略的实施过程中．杰克•韦尔奇没有忘记紧紧抓住时代和环境的特点．及时地弼整其实施长期发展战略的具体战术。杰克•韦尔奇一直认为．一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增艮则来自于劳动生产率的不断提高。到了．20世纪90年代初期．韦尔奇认识到服务导向比产品导向重要。于是他决定将通用电气的重点 从卖产品转变为向用户提供解决方案。其后，由于负责GE国际业务的保罗•弗雷斯科有力的执行能力的推动，GE在全球范围开始丁大规模的扩张，使GE公司的各项业务真正地实现了全球化，充分享有了大型跨国公司在全球经济复苏过程中能够获得的利益。在意识到六西格玛质量标准在实际中确实能够给GE公司节省大量开支之后，杰克•韦尔奇立刻启动了在GE推行六西格玛质量标准的计划，借助于推行六西格玛质量标准．使追求“精确、配合、高教、服务”落到了实处。在互联网的应用上，由于杰克•韦尔奇的偏好，GE公司并没有最早地介入这一领域．但是杰克-韦尔奇重视实效的性格特点再一次发挥了作用，cE公司一介入电子商务，就把电子商务用到了实处。把电子商务与GE的已有业务很好地结合了起来，把电子商务当作推动GE已有业务快速增长的工具，改善了业务流程，提高了生产效率。事实上，从20世纪90年代以来，GE公司年复一年的增长的确源于一直在全公司范围内推行的四大理念——全球化、服务、六西格玛质量标准和电子商务。

　　杰克•韦尔奇在通用电气长期发展战略的实施，最终目的是建立起带有通用电气公司特点的企业文化与价值观。企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是改变一个企业的过程中最具挑战性的一环。它直接关系到如何指导组织行为，有极为重要的价值和意义。在改革企业文化方面，杰克•韦尔奇是从一掌管GE公司就开始稳步推进的，杰克•韦尔奇从推进全企业的理念对话着手．能够让员工站在GE全公司利益的角度思考问题，并且进行与自己工作有关的刨造性的思考。杰克•韦尔奇在公司推行全面的“公开辩论”方式，以便探讨GE的价值观应该是什么．并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论，这种群策群力的方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意，并且创造了一种乐于学习的文化。杰克•韦尔奇推行的“无边界”理念希望实现各种创意和想法在GE全公司20多个行业、30多万名员工之间畅通无阻的自由流动。事实上。杰克•韦尔奇在GE也基本上实现了他的目标，原因则正如杰克•韦尔奇自己所说的：“理念的成功在于重视程度和真诚的承诺，战鼓不能停止，每一个领导层的动作都必须表明对理念的完全承诺。”