【战略管理视线】来宝集团的战略转型

       来宝集团（Noble Group）创立于 1987 年，其总部设在香港。该集团由最初的传统大宗商品贸易商，发展成为亚洲地区最大的农产品、大宗工业原料供应商和物流服务商，目前已经拥有农业部、能源部、金融部、物流部与金属矿产部五大类业务板块，业务涉及多种自然资源和原材料。来宝集团之所以能够实现这一转型，主要归结于四个方面的战略举措：上控资源、价值链管理、全球化经营、风险控制及资本运作.

　　一、 上控资源

　　随着大宗商品行业外部环境发生变化，沿用传统的大宗商品贸易模式，使得来宝集团在发展中期遇到了诸多困局。面对困局，来宝集团实施积极的战略创新，通过上控资源的方式一一化解。

　　为了落实上述战略举措，来宝集团开展了一系列的商业行动，例如：（1）在澳大利亚、印度等地的矿产投资控制上游资源；（2）以少量投资参股或控股原材料供应商，如在巴西收购糖和乙醇加工厂，在中国、印度分别建立自己的大豆压榨厂，以此稳定原材料来源与价格。

　　二、 价值链管理

　　在上控资源的基础上，来宝集团通过推行价值链管理，进一步完成战略转型。来宝的价值链是提供把生产商和客户连接起来的综合服务，它管理并参与整条价值链的所有过程：从原料采购到运输、贮存和配售。通过管理整条产业链，来宝能够在产业链的每个环节上实现增值。通过处理买方和卖方的所有交易，包括原料、市场、加工、融资、保险、运输和流通，来宝能够帮助客户节约成本。此外，来宝不仅为全球客户提供范围广泛的原料，还将物流和金融服务当作其价值链增值的一部分，同时也视其为公司业务的核心。

　　三、 全球化经营

　　为了解决大宗商品供给紧张，贸易区域狭窄的问题，来宝推行了全球化策略，具体表现在全球范围内的农业和工业产品的采购、市场策略，以及其为世界各地客户提供服务的策略。主要采购地包括北美、南美及澳洲等地。而客户则集中在亚洲经济快速增长的地区，包括中国、印度，以及俄罗斯等地。

　　通过全球化经营，来宝集团实现了降低风险、减少费用、扩大市场规模和价值链的增值的经营目标，为集团业务的高速发展提供了必要的保障。

　　四、 风险控制

　　随着来宝集团的业务急剧膨胀，其对风险控制的要求也越来越高。各种贸易业务需要大量的风险控制手段和信息，同时来宝集团还需防范外部的经济环境变动带来的风险。面对这种境况，来宝集团对内部信息流进行整合。将风险控制、资金运作状况、物流实时信息系统进行集成，将客户的信息及时完整的呈现。同时建立了完善的公司内部监控体制，保证各子公司及国外办事处的协同效应及内部风险控制。

　　五、 资本运作

　　在获得大宗商品贸易方面的巨大成功后，来宝集团积极进行资本运作，于1994 年在港交所上市（但在 1996 年 5 月 23 日撤销上市），后于 1997 年重新在新加坡股票交易所上市，借助资本市场的力量，来宝集团最终成为农业、工业和能源等多个领域的全球产业链管理方面的市场领军者。

　　来宝集团的发展呈现出由主导产业向全产业链过渡，最终通过资本市场获取行业领先地位的轨迹。