主动求变赢来华丽转身

主动求变赢来华丽转身

——解读东安汽发三年转型升级之路

     2017年是东安汽发的“转型升级年”，这是继2015“质量深化年”和2016“变速器攻坚年”后，东安汽发“一年一台阶，三年大转型”发展目标的第三个年头，意味着东安汽发的转型升级进入“最后一公里”的冲刺阶段。转型往往伴随着阵痛，通常是企业遭遇经营瓶颈、寻求出路的被动选择，是摆脱困境的奋力一搏，而东安汽发近3年的产品产销量年均提高20%以上，质量综合指标年均进步50%以上，2016年发动机的产销量达到45万台，突破年度挑战目标，这漂亮成绩单的背后，是怎样一段不同凡响的转型之路？

战略调整坚定转型方向

   “合资方技术输入中断，我们现有的发动机产品进入产品生命周期的末期，市场竞争力下滑，盈利能力下降，以发动机为主变速器为辅的产品结构必须进行调整以适应这种变化，而且调整必须要快。”东安汽发党委书记、董事长赵非在3月30日接受记者采访时如是说。

     转型升级要以明确的战略目标为指引，方向定则思路清。东安汽发的转型升级从“两个转变”的战略调整开始，第一个转变是从以发动机为主的产品结构向发动机与变速器平衡，最终以变速器为主发动机为辅的产品结构的转变，第二个转变是由传统的动力总成技术向新能源技术的转变。        

    东安汽发于2011年从国外引进了4AT自动变速器技术，2014年在4AT的基础上开始6速自动变速器的自主研发，同时与长安汽车签订了大排量的D系列发动机的技术引进协议，完善了发动机产品谱系，东安汽发正式进入高端动力总成制造领域，发动机与变速器平衡的局面初步形成。

     “排量为1.8-2.0L的D系列发动机于2014年开始陆续搭载长安汽车睿骋、CS75上市，市场表现优异，刚刚搭载CS95上市的D20TGDI发动机是我们的最新明星产品，刚一上市即获热捧，将逐渐成为我们的主打产品。”赵非说。

    据悉，东安汽发自主研发的6速自动变速器将于2017年5月上市，该产品定位于民族品牌车企，市场前景可期，6速自动变速器的产业化将打破国外的技术封锁，改变国内民族车企搭载自动变速器受制于人的现状，未来将成为东安汽发的主要经济增长点，混动技术研究进展顺利，这标志着东安汽发两个转变战略定位顺利达成。

技术创新稳固转型支点

    转型升级要以不断提升的技术创新能力为支点。

  “引进、消化吸收、再创新的适应性开发之路走不远，这几年我们致力于自主研发，自主研发实力的的提升使我们对转型升级充满了自信。”赵非自豪地说。   

    近三年，东安汽发不断加大研发投入，用于研发体系建设和研发人才培养，目前东安汽发已拥有研发技术人员240余人，研发人员占比由9%提高到18%，其中3人享受政府特殊津贴。作为国家级博士后科研工作站，东安汽发技术中心于2014年通过国家级企业技术中心评定，拥有国内领先的设计开发及试验软、硬件基础条件，拥有国际一流的计量和在线检查设备，具备ENG/AT/MT总成研发测试能力、零部件研发测试能力、整车模拟（-40℃-55℃）的环境试验测试能力。技术中心借鉴国际产品开发项目管理理念，创新打造具有企业特色的产品开发体系，创建了A6F、A8F、混合动力和M6F1等多个变速器研发平台，近三年来申报专利151项，获得授权专利75项。东安汽发的产品研发逐渐从传统能源向新能源方向转变，从发动机产品向变速器产品转变，企业技术攻关、试验验证、匹配标定、控制系统开发能力显著提升，技术创新实力成为支撑企业转型升级的稳固支点。

质量提升强固转型根基

    “转型升级要以一流的质量控制能力为基础，这几年我们在产品质量上下了真功夫，每年50%的质量进步率绝不是天方夜谭，我们实实在在地做到了。”赵非告诉记者。

     东安汽发以TS16949质量体系为基础，以Q1/QCA标准为纲要，完善质量体系建设，引进GQIP质量改进模型，推进8D思维运用，推行OK-TO-BUY和六西格玛管理方法，对顾客、工艺、产品、采购和制造过程全面管控，通过12个里程碑、103项必要指标、34项否决项实时监控，保持新产品量产质量平稳；以入厂管控工作为切入点，将产品质量管理前移，形成规范化、体系化、标准化质量管控；以过程VRT为载体，强控过程指标及水平，减少过程变差；实施潜在质量风险分析、质量控制点管理 、防呆防错、Blue Q、过程能力管控等一系列措施，确保过程质量稳定受控；开展供应商产品全寿命质量管控，借助STA帮扶提升配套件品质；通过实施体系审核、供应商审核、过程审核，确保产品实物质量稳定受控，零公里PPM、售后千频3MIS等主要质量指标持续进步，在兵装集团质量审核中连续蝉联榜首，高水平的质量控制力使企业转型升级的基础更加坚固。

成本降低巩固转型成果

    “自动变速器产业化能否成功，成本是决定因素，要达到盈利的预期，在保证高质量水平的基础上，必须要全面控制成本。”赵非说。

     近年来，东安汽发全力推进价值创造型精益管理体系，聚焦集团“效率倍增”目标指标，推进全员改善活动，年度员工改善参与率达到90%以上，近3年员工年均呈报改善1.3万余份，年均累计提升效率1000小时/月，年均成本硬收益500余万元、成本软收益近2000万元，精益管理、管理提升、效率倍增等指标均圆满达成，CCPS审核达到L6.3级，居集团前列。2016年，东安汽发以中国长安XC1513行动计划为纲领，通过业务外包、优化人员结构、严控从业人员数量实现全员劳动生产率41万元/人，全年降低成本2.35亿元;大力推动KUP在生产现场运用，通过作业观测、工艺优化提升生产效率，装试生产线的JPH提高30%以上；持续开展成本领先，不断完善成本项目管理，细化成本项目考评，建立基于作业、面向价值链的成本预算管理体系，持续提升价值创造能力和财务管控能力，打造东安汽发的成本竞争优势，以成本优势巩固转型升级成果。

    目标明确，步履坚定，这是记者此次采访的最大感受，东安汽发在经济下行压力增大、汽车市场增速放缓、油耗法规日趋加严、竞争对手强烈挤压的不利形势下，主动出击，逆势突围，未雨绸缪，稳重求变，牢牢把握转型升级的主动权，以优雅的姿态实现“两个转变”的华丽转身。