增利百分之七十五凭什么

增利百分之七十五凭什么 
———江滨创新降成本之路迎来发展新局面纪实 
■记者雷明特约记者王昌文

   今年上半年，湖南江滨机器（集团）有限责任公司实现销售收入同比增长25%；盈利同比增长75%，为年计划的97.6%。这一成绩的取得，与企业在降成本方面大胆创新是密不可分的。 
   思路创新 实现三个转变 
   降成本是企业永恒的话题，如何才能常抓常新？江滨公司坚持以思路创新为突破口，实现了降成本的3个转变。 
   从局部降到整体降，降成本不留任何死角。一抓全员降成本。江滨公司成立了由总经理刘德怀为组长、总会计师敖以才为副组长、公司所有领导参加的“公司成本目标管理领导小组”，降成本工作纳入公司领导的重要议事日程，纳入年度经营目标，纳入单位经济责任制和干部绩效考核；制订落实了降成本实施方案，完善了纵横结合的管理体系，初步建立了分级归口、全员参与、人人有责的成本费用管理责任制。 
   二抓源头降成本。首先，夯实基础，强化定额管理、计量验收、财务物资盘存、内部计划价格管理、原始记录管理、成本核算等基础工作，不断提高降成本工作精度。其次，把严进口关，努力降低产品成本基数。一是坚持阳光采购，确保材料、设备等采购的质量和价格；二是严把发料关，限额发料，以量定费，预防发料不严造成生产过程的浪费。今年上半年，企业可比产品制造成本同比降低8.3%，仅直接材料按可比口径同比就下降了9.1%，材料综合利用率同比提高4个百分点，百元产值成本同比降低2.3%。第三，理顺管理体制，改成本会计委派制为人员由公司统一管理，成本由公司统一核算，确保成本会计尽职尽责，维护投资者和公司的整体利益。第四，不留死角，对招待费、办公费等非生产性开支统一归口公司办公室管理，严格按制度、按标准、程序办理，取得了明显成效。 
   三抓制度激励。按照全员管理、分级负责的成本管理原则，按月、季、年对成本费用进行分析、考核，并进行奖惩。明年初，公司将召开管理创新和成本管理表彰奖励大会，表扬先进，树立典型。同时，坚持成本管理定期分析制度，在肯定成绩的同时，找出问题分析原因，采取措施整改，确保成本管理落到实处并取得实效。 
   从静态降成本到动态降成本，跳出成本降成本。抓成本降低是简单的就成本抓成本，还是辩证、立体地降成本，选择不同，效果绝对不一样。江滨公司在实际工作中，创造性地坚持降成本3结合，实现了成本降低的良性循环。 
   一是实行成本管理与提高产品质量相结合，靠提高质量降成本。今年上半年，企业产品质量合格率提高两个百分点；外部索赔降幅达58%，为企业减少支出72万元。 
   二是加强成本管理与技术创新相结合，依靠科技降成本。如改革铝屑铝渣回收利用工艺，将过去既影响环保又成本较高的冶炼工艺改为用液压金属屑压块机挤压成块，省工省成本又干净，一年仅节省冶炼所需的原材料成本一项就达200多万元。 
   三是加强成本管理与扩大生产规模相结合，实行规模效益。今年上半年，企业主导产品活塞产量同比增长35%，销量同比增长34%，规模效益成为企业利润增长的主导因素。 
   从人治到法治，变简单的管、卡、压为系统引导。江滨公司由总经理和总会计师挂帅，从去年10月份开始用3个多月时间编写出版了一套符合现代企业年度要求、具有“江滨特色”的《制度汇编》，共编入了112个管理制度，52个管理流程，分成包括财务审计管理系统等9个大的系统，其中涉及财务管理、全面预算管理、成本管理等就有22个制度和办法、14个管理流程。制定与完善了一整套成本费用管理制度。包括基础管理工作、成本费用预算、成本费用控制与监督、成本费用核算、成本费用分析与考核的具体程序和方法，以及生产作业计划和工作号令的管理制度等，并制定了成本核算管理流程，真正使成本费用管理工作标准化、程序化、制度化、规范化。 
制度创新 实行项目管理 
   江滨公司借鉴“QC”小组、技术创新项目的成功做法，在全公司范围内开展群众性的“成本目标管理专项项目”申报实施活动，发动单位和员工围绕现有生产经营状况，狠抓成本降低。项目实现分级管理实施：有重大经济效益、投资较大的为公司级，报公司评审小组办公室；各部门设立部门级项目，由各部门进行管理，但须报公司备案。凡经过立项的项目，各实施成员单位应按计划完成期及时上报竣工验收申请书，报评审小组办公室，办公室应及时组织有关专家、领导实行竣工验收；出具竣工验收报告，报公司领导小组审批。所有项目实行一次性单项奖惩。公司级项目经验证产生经济效益100万元以上的项目，按新增利润或成本节约的2%；经验证产生经济效益每年50万元以上100万元以下的项目，按新增利润或成本节约的1.5%；50万元以下项目，按新增利润或成本节约的1%实行奖励。凡经过立项实施的项目，在实施过程中或实施竣工后，发现擅自变更计划其投资高于收效时，经专家领导评审，评审小组有权中止项目实施，已实现的投资及造成的损失，由实施成员单位全部承担。目前，公司所属18个二级单位共申报39个公司级成本目标管理专项项目，预期产生经济效益达800多万元。 
   对供产销全过程的成本费用，实行目标管理。以市场为导向，在充分调查研究和科学测算的基础上，制定具有市场竞争力的产品目标成本价格，依据目标价格和目标利润确定目标成本。从产品设计、采购、生产销售全过程和公司二级系统的控制机制实行目标成本管理。目标成本和费用限额下达后进行层层分解，责任控制。各单位和部门根据公司业务计划书下达的经济指标和目标成本费用，结合各自实际情况进行分解控制考核。 
   为确保目标管理的有效实施，公司制定下发了《2005年业务计划》，业务计划按4个层次分级实施，并相应按季分解至科室、班组、个人，做到了有目标、有计划、有分解、有措施，促进了目标管理的落实、受控，实现了产能增加，利润增长，成本下降的良性互动，使规模效益得到初步显现。