近四年时间过去了，三菱虽被雷诺-日产收购，但在美业务依旧；沃尔沃非但没有消失，还在南卡罗来纳新建了工厂，并将成都工厂生产的S60 Inscription和大庆生产的S90出口到了美国。2017年全年，沃尔沃全球实现了57万辆的销量，同比增长7%。
事实上，当年24/7 Wall St.对沃尔沃的预测并非没有依据。要知道全球企业并购有70%以上都难言成功，大多数并购在完成后的第一阶段就失败了，汽车界的并购尤其复杂，失败的比例也会更高。沃尔沃为何例外？在被吉利收购后几年时间东山再起，这一定不是沃尔沃一口吞下110亿美元，搞一个平台就能实现的。
“企业发展就像是一场长跑，我们不应该以一个时间点上的销量数字去评判一个企业的发展，而要看它销量增长背后的东西。”
2018年1月27日，在沃尔沃环球帆船赛香港站活动期间，沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、亚太区总裁兼CEO 袁小林接受了汽车产经网的专访。2017年沃尔沃在中国市场完成了11.4万辆的销量，同比增长25.8%。袁小林本可以好好谈谈2017年的杰出业绩，但他一笔带过，而是聊了将近2个小时的沃尔沃经营哲学。在他看来，这些“形而上”的东西，才是支撑沃尔沃90年基业长青的关键。
“匀速跑步的马拉松选手更易成功”
“那您觉得沃尔沃和其他企业有什么不同？”
“我觉得没有什么不同，”在袁小林看来，失败的企业或有各种各样的原因，但成功的企业却有着相同的特质，任何一个严肃的、有可持续发展追求的、对股东负责任的企业，都要有普世价值观，要不断提升自身的体系能力，“对于沃尔沃来说，真正要做的就是坚持商业的逻辑，在各个方面都做到最优”。
这就是袁小林的性格，也是沃尔沃的风格。怀揣坚定的信念，然后“莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行”。
当问到沃尔沃什么时候进入到第三发展阶段时，他完全可以将早已经备好的“公关话术”重复播放一遍，比如，“根据沃尔沃的规划，2019年，沃尔沃将全面实现电气化；2020年，沃尔沃全球销量将达80万辆，中国市场达到20万辆……”但这不是袁小林的风格，他也不希望因为这些数字而让沃尔沃的战略扭曲变形。“销量背后的支撑因素，才是更值得关注的真相”，袁小林说。
汽车圈的人都知道，袁小林是一个喜欢跑步的人。节假日和周末，我们不清楚袁小林是否都能按点结束工作，飞回北京给一岁大的女儿一个大大的熊抱，但是，常在上海的他，下班哪怕再晚也会抽时间出去跑上一圈。从2007年开始，他每年都会挤时间跑两到三个马拉松。在袁小林看来，车企的竞争就是一场马拉松，对于一个汽车企业来说，最难的不是短时间造出一辆车或者卖出去多少车，而是让整个体系持续运转起来，不断改进，不断实现盈利，让公司保持良好的上扬态势。
在这样的经营哲学下，2010年，被吉利收购当年沃尔沃就实现了扭亏为盈，此后连年盈利。2010年之前，沃尔沃在华甚至连销售公司都没有，只以进口代理的模式存在，2010年成立销售公司时员工也仅有188人，到现在，沃尔沃已经形成一个全面覆盖上下游的大型汽车公司，在华员工超过7000人。
在沃尔沃过去8年的发展中，2015年是一个节点。当年，基于沃尔沃全新产品架构SPA和发动机集群VEA的全新一代XC90上市。焕然一新的产品形象和技术实力让外界耳目一新，这也标志着沃尔沃全球复兴第一阶段告一段落。从2010到2015年这短时间被袁小林称为沃尔沃汽车的战略转型期，也正是这一时期，沃尔沃汽车在全球的重新布局基本成型，全球生产，全球销售，而不再是以瑞典为中心出口全球。
接近袁小林的人都知道，日常工作日，研发、采购、生产、销售、公关……每天需要他处理的事情千头万绪，但袁小林坦言，近两年时间，他花了更多的时间和精力在市场和销售工作上，梳理优化流程，让内部不同部门之间协调配合得更顺畅、确保效率更高、效果更好。
效果是明显的。2017年沃尔沃中国市场同比增长25.8%，2010年到2017年间，沃尔沃在中国市场的复合增长率保持在20%以上。按照这样的增速，到2020年实现20万辆的目标似乎并不太难。“曾经在非常困难的情况下，我们都能实现20%的复合增长率，现在我们不仅有了很好的布局、多年积累的经验和能力，还拥有极具竞争力的产品，我们没有理由慢下来。”袁小林还引用了一组数据：沃尔沃在瑞典的市场份额高达20%以上，在中国仅有0.5%，中国市场空间很大，可持续增长可以预见。
袁小林说，一直匀速跑的选手，是马拉松比赛过程最有可能跑到终点的选手，因为他们懂得如何保持稳定良好的状态完成目标，相比之下，一些选手因为起点有摄像机，一开始就像冲刺一样，很健美，但用力过猛，最终却到不了终点，这样的跑者实在太多，“企业也是一样，外部环境并非我们自己所能左右的，但我们可以根据自己的处境、能力和规划，按照适合自己的节奏一步步推进”。
收获期不忘播种
2016年以后，沃尔沃开启了全球复兴的第二阶段，这被沃尔沃称为“可持续增长期”。截止到2018年初，沃尔沃90系（包括XC90、S90、V90、V90CC）已经集结完毕，60系的首款全新车型XC60也已经上市，40系的首款产品XC40也已亮相。用沃尔沃CEO汉肯?塞缪尔森的话说，“到2019年，沃尔沃所有产品将实现换代，届时全新XC90将会成为沃尔沃最老的产品。”
新品的推陈出新固然重要，但在袁小林看来，新技术扑面而来时，传统业务的精进只能算个“及格分”，拥抱变化，不断创新才能让企业在未来的变革中立于不败。
对于一个长周期、重生产制造的企业来说，很多时候企业管理上需要执行严格的标准和规则，一丝不苟“循规蹈矩”，但在新一轮的科技革命浪潮之下，大环境又逼着汽车能像手机等电子产品一样快速创新，快速迭代。
这就对管理者带了挑战，一方面要严把标准关执行规则，另一方面又要避免四平八稳，鼓励创新。在BP和沃尔沃工作多年的袁小林深知，创新的活力和严苛的标准就像硬币的两面，成功的企业二者缺一不可。在一些技术的窗口期，创新甚至更加重要。
近两年，汽车圈电动化、智能化、电商化、共享化的大风吹乱了不少传统车企的思绪和既定战略，但很少人能想到，沃尔沃这样一个曾经偏安一隅的北欧企业，却能如此快速出击。
电动化方面，2017年沃尔沃宣布，自2019年起，沃尔沃汽车所有新上市车型均将配备电动机。沃尔沃计划2025年累计出售100万辆新能源车；
自动驾驶方面，2021年沃尔沃将实现四级高度自动驾驶汽车量产。为此，2017年沃尔沃与Uber、奥托立夫、英伟达等联手研发最新自动驾驶技术；2017年年底，正式开启了Drive Me全球首个普通客户自动驾驶汽车测试项目；
网联化方面，2015年沃尔沃最先引入了苹果carplay，此后还与谷歌合作，将谷歌的原生态安卓操作系统引入到沃尔沃下一代的新车型中；
电商化方面，沃尔沃全新XC40上市时，沃尔沃将一同推出Care by volvo全新合约购车服务，消费者可以选择包含保险、维修保养于一体的租车服务，分期付款；
共享化方面，2017年收购硅谷科技公司Luxe之后，沃尔沃在代客泊车方面有了飞速发展。这也被视为沃尔沃布局共享出行的一个开端；
在沃尔沃最为看重的安全方面，沃尔沃承诺2020年驾驶和乘坐沃尔沃新车的用户零伤亡……
之所以能快速应对，袁小林介绍说，一方面，沃尔沃汽车被吉利收购后理清了思路，经过这些年的努力打好了基础，形成了体系；另一方面，也是因为沃尔沃一直以来以开放的心态拥抱变革。毕竟，在未来汽车这场变革中，已经没有谁能仅凭一己之力翻云覆雨，不同领域合作伙伴之间的高效配合、无缝衔接才是最佳商业路径。
显然，经过了第一阶段的扎实铺垫，处在复兴第二阶段的沃尔沃，一边在放心收割，一边也在为第三阶段的发展播种插秧。几乎可以预见，在2019年所有产品换代完毕后，沃尔沃在新能源、自动驾驶方面的新一茬种子也将发芽吐青。之后的沃尔沃，又将迎来一次新的蜕变。
采访刚开始时，来到访谈间的袁小林刚刚结束了一天的会议，略显疲惫，但两个小时的采访，他激情洋溢，有问必答。采访结束时，袁小林分享了他在国内一次跑步的经历。
“那是北方一次出差间隙，出门跑步没有带水，当时穿着跑步衣服，出了很多汗，只带了手机却找不到扫码买水的地方。一看前面有一个沃尔沃的4S店，我就进去了。业务代表打招呼问是不是看车，我说就是跑步路过，渴了，想喝点水。他让我坐沙发上稍等，我说浑身是汗会把沙发弄坏的，他说没事没事。当然我也没有坐，喝了水就走了。”袁小林说，那一刻，作为沃尔沃亚太区的负责人，他心里是挺暖的。
或许，这也是他一直倡导的“以人为尊”的沃尔沃精神映在他身上的“福报”。
