领导力变革

（一）积极进取

努力进取包括对成功的强烈欲望、不断地努力提高、具有雄心、抱负、精力、毅力、主动性。在一些国家，高层管理者成功的欲望与组织的增长率显示了高度的相关性。但是，如果领导者只集中于个人成就，不充分授权的话，对成功的欲望又会成为一个障碍，然而对成功的欲望只能用于预测创业型公司的有效性，而不能用于预测更大、更官僚公司的部门领导的有效性。

（二）强烈欲望

伟大的领导者不仅有进取精神，而且他们还有领导的愿望，他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不想被人领导。强烈的权力欲望促使人们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和收益，当权力需要是符合道德的，而不是损害别人时，领导者将激发更多信任、尊重和对远景的认同。

（三）正直

正直即是言行一致，诚实可信。它除了是个人较重要的性格特征外，对领导者来说更重要，因为这些特点能激发对别人的信任。

（四）自信

自信是非常重要的。领导者角色是具有挑战性的，而挫折是难免的，自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下敢于作出决策，并且能逐渐将自信传给其他人。　　一个有效的领导对他们的行业、公司和技术问题了解颇多。领导者必须有足够的才智才能使他可以解释大量的信息，高学历在职业生涯中是重要的。但最终也不如有关组织的事务专长更重要。最后，有种个人技能可能是最重要的，感知别人的需要和目标并据此调整领导方式方法的能力，领导意味着能评价别人，评估环境，并且选择或改变行为以便能更有效地对环境的要求作出反应，这种品质是领导情境理论的基础。　　当美国三角洲航空公司的新首席执行官里奥·幕林被董事会面试时，他问那些董事们“是否存在神圣不可侵犯的人或事？”董事会选择幕林正是希望他能改变公司现状。幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试任命之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空公司要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里干过也没有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根本目标是建立一个伟大的组织，碰巧它是个航空公司而已。”然而，问题已经隐约出现了，幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施而受到赞扬，但这种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。16%的雇员承认他们不再信任管理层，57%的人说服务质量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。幕林迅速采取了措施，他给了管理者更多的日常事务的决策权，并且以14.2亿美元购买了10架飞机，他免掉了首席财务官，因为他缺乏战略眼光，幕林采取了积极的、有象征意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担费用，并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找解决方法，幕林还想重建三角洲的信息系统，以便能够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降落的权力，在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。一个敬佩他的人说：“幕林能够透过一个公司面临的直接的形势，帮助决策公司的未来取向。”《商业周刊》把他描绘为“一个勤学慎重而又精力充沛的人，并认为幕林知道怎样提出正确的问题，迄今为止，他的答案看上去也非常令人满意。”