四步构建领导力发展体系 打造企业自己的抵抗力

商派，一家高速发展的高科技公司。近年来，随着公司蓬勃发展、企业不断拓展新的业务领域，企业员工规模也从百人猛增至千人，然而，企业的快速扩张也给企业带来了巨大的人才压力，例如管理层出现空当、企业中基层领导力有待提升等一系列问题。

 

        商派成立了企业大学，目的旨在帮助公司快速培养一批能够支撑起各事业部发展的高层管理人员，同时，帮助刚刚升任到管理岗位上的基层员工迅速提升其领导能力。在最短的时间内帮助这些快速被提拔的管理者或者潜在领导人才胜任组织发展的新角色，夯实企业管理队伍。为此，一场轰轰烈烈的领导力发展项目在校长Ammy的指挥下诞生了，可是，Ammy在项目中被许多这样那样的现实性问题所困扰：

• 公司发展这么快，如何才能在短时间内定义确定能为公司带来高绩效的领导力？
• 如何保证有效地在各层级中选定可培养的高潜才？
• 如何确保水平参差不齐的培养对象获得理想的领导力发展效果？
• 如何保证高层对项目的满意和认可？ 

 

        现如今，企业管理人员需要应对的各种环境变得越来越复杂。经济环境在快速发展，人才代际更替在快速变换，组织形态也日趋多样。各家企业都希望在众人中发掘并培养出适应复杂经济环境的潜在领导者。然而，究竟如何才能帮助企业确认哪些才是挖得真金的利器的有效手段呢？是管理课程、领导力资讯？显然时下流行的构建自己的领导力发展体系更为可行。

 

        是什么决定着领导力开发的成败？

 

        已经太多的领导力发展项目轰轰烈烈开始，却落得惨淡的收场。多是因为它们都是依据过时的领导力发展假设建立并运行的，其突出的问题表现在：领导力标准趋同、关心内容而不关注绩效产出、只关注未来或是现状、重制度轻应用、强调技能而无价值体现、倡导课程教育而非多元学习、课堂授课而无实践、由老师灌输而非教练引导、采取单一项目而非系统运行、关心能力资格而非行为表现、独立割裂而非逐级推进、最要命的是HR大包大揽却吃力不讨好，这些原则性、细节性的问题最终决定了领导力开发项目走向了弯路。 

 

 

        那么，企业期待的领导力发展体系是什么样的呢？几乎所有负责企业领导力发展计划的管理者都希望自己的项目能成为一个成功的管理实践，这就需要达到3个目标：

• 获重视：确保高层管理者对各级领导力发展的重视度和投入度；
• 出高效：缩短定义和发展高绩效、高潜才的时间，实现业绩提升，推进组织变革；
• 才充沛：增加人才池的宽度和深度，确保组织内部领导人才的供给；

 

        从领导力发展项目的实践经验出发，满足上述三个标准需要构建一张目标明确、软硬件装备俱佳的路径图。包括①选定目的地，发展什么样的领导力；②确定发展路线，设置分层能力标准和发展方式；③筹备硬件物资，什么时候干什么事，以及怎么干；④同时，明晰参与对象，谁在领导力发展过程中担任什么角色。 

 

        领导力发展项目在任何一个最佳实践的企业都是一次团队的共同探索。画好这张属于本企业的领导力发展路径图，将有利于快速达成领导力发展的最终效果，为企业的发展提供源源不断的领导人才供给。

 

        领导力发展的关键：确定目的地

 

        要想厘清哪些软硬件是最优的领导力发展路径，先要明确哪些是本企业所需要的领导力。

 

        人们常说，领导力的界定具有普适性，是大同的。就像管理者的四大职能一样，无外乎如下几项共通特质：决策力、合作精神、洞察力等等，这是我们塑造领导力时常会涉及到的目标。关于领导力的研究从19世纪末20世纪初开始至今，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展到与整个组织情境交互作用的影响，这些研究不仅让我们发现作为一个领导者所需要具备的共通特征，也让我们看到领导理论的研究变化过程中不断融入“变化”的因素。这从某种程度可以说明，即使是领导力的理论研究，也开始顺应时代变化的要求，没有一成不变的“完美领导力”，只有适应环境的“最优领导力”。

 

        “最优领导力”是体现引领全体员工以及相关合作伙伴到达战略愿景的能力，它与企业的战略目标息息相关。如果企业的战略是快速占领新市场，那么就需要具有开拓精神的领导者，具有拥抱变化的热情；如果企业的战略是低成本领先的策略，那么就需要追求精益化管理、关注结果的领导者。因此，领导力的确定必须绑定企业战略目标，而非千篇一律。锁定企业最优领导力目标，首先需要做的就是明确企业发展战略。

值得注意的是，由于经济环境和企业经营面临着越来越多的变化和挑战，需要随时调整和修正对本企业“最优领导力”的内涵界定，以确保企业领导力发展走在基业长青的大道上。

  

        领导力发展的战术：确定发展路线

 

        理念的转变需要实践的验证，最终才能铸就成功的领导力发展实践。如何将战略目标转化为切实可用的具体标准是领导力发展体系的核心问题。将两者联系起来的桥梁就是建立基于战略发展目标的领导力模型。领导力模型通过具体的行为特征描述，详细地描绘出一个企业所需要的领导者肖像。它是企业产出高绩效领导者的关键杠杆，必须满足这样5个基本条件：引领战略方向；可测量的指标；可以培训习得；突显企业特点；有助于整合管理实践。

 

        这些条件看似简单，却往往在实践中遇到难以落地的尴尬问题。让HR不知如何判断什么样的领导力发展标准才是对的。比如，胜任力模型在人力资源管理领域愈来愈被熟知，大家开始知道要考察一个人冰山以下的态度、动机、价值观等稳定特质需要通过聚焦行为表现来实现。因此，建立了一个公司统一的领导力模型，搜罗一堆各大公司的领导力素质词条，甄选出若干项，又斟字酌句以确保所有行为描述是可考察的。看似专业的领导力标准，当被老板问及，这个领导力模型与业绩之间有多大联系、为什么我们公司是这几项、有什么具体的后续措施时，当即错愕，从此躺在文件柜里。建立领导力模型面临的最大悲剧莫过于此。

 

        要解决这样的尴尬，对于领导力发展路线的建立需要准备好三张地图，构建一个立体可行的领导力发展体系。第一张地图是管理者职业发展地图，明确地描绘不同层级的管理者需要担当的角色和发展通道；第二张地图是各个管理层级的领导能力地图，即基、中、高层的领导力模型，每个模型均以层级式的行为描述具体标示出由该层级管理角色要求演化而来的行为表现；第三张地图是各个领导力模型指标逐步达成的学习地图，依据成人学习的心理规律，设计从应知、应会到实践内化的渐进提升过程，分解各项领导力提升所需的知识、技能和心态。依据这三张地图，确定领导力发展路线，无论是达成企业发展目标、还是实现个人领导力提升，都是不会产生偏航。