１０月２７日，一个平常的星期四早上，上班坐到电脑前开始一天工作的长安网站网络管理员小余，像往常一样从浩瀚的网络世界里搜索各类有关长安公司的新闻。各大门户网站在显著位置纷纷发布“全国精神文明建设工作表彰大会在北京人民大会堂隆重举行”的消息引起她的好奇，直接点击进入“全国文明单位”名单公示页面，急切地滚动鼠标上的滑轮，找寻着“重庆市”的位置。当“长安汽车有限责任公司”豁然入目时，焦急变成兴奋。她随即将这一消息转贴至长安综合信息网（内网），虽然此刻表彰大会已经结束１０几个小时，但是她相信还有更多的长安人不知道这一喜讯，她要让大家共同分享这份来之不易的喜悦……
“全国文明单位”评选活动，是中央精神文明建设指导委员会于２００５年开始进行的第一次评选。长安何以在全国第一次评选活动中就力拔头筹，入围１００１个“全国文明单位”？长安又何以在１４３年的风雨征程中披荆斩棘，横跨三个世纪后依然绽放出绚丽的“文明之花”？
１００１个“全国文明单位”就是１００１朵“文明之花”，每一朵“文明之花”就如同童话故事《一千零一夜》中的某一夜，都有一个美丽的故事。
就让我们走近长安，去倾听“故事”，感受“文明”。
企业如人 理性是魂
“企”字无人则“止”。长安，这个历经晚清、民国、新中国的“三朝国企”，在其１４０多年的发展历程中，创造过无数的辉煌和荣耀，但同时也经历过太多的苦痛和磨难。她之所以立百年而不倒，就在于她常怀一颗“理性之心”。不论面对成功或是失败，也无论身处顺境或是逆流，长安都始终迈着智者的步伐一路走来，创造出一个又一个的奇迹。
故事还得从七年前的１９９８年说起。此刻的长安已褪去“微车之王”的耀眼光环，在短短几年时间内被竞争对手从第一的位子步步逼退至倒数第二。连续几年徘徊在产销７万辆的长安人的思维已经麻痹，没有豪迈的誓言，没有明确的方向，长安跌入了历史的低谷中……
新班子上任后提出的“一个动力，四大工程”的治企兴企方略，无疑是扶大厦之将倾?挽狂澜于即倒。这是处于冰火中的长安人理性光芒的再次重现，它为长安重新指明了前进的航向，长安人沿着这条航线乘风破浪，勇往前进。
七年弹指一挥间。东并南微、北扩胜利、外引福特、内联江铃，西南、华东、华北三大基地的建立；“３３３７发展战略”的顺利推进，使懂得埋头走路的长安人又学会了抬头看路。自主开发，打造“长安”完全自主知识产权和自主品牌汽车，是长安人在“抬头看路”中为自己确立的又一条“理性之路”。
当前国内重视自主开发的汽车企业大都缺少合资公司，对于已经拥有福特、铃木、马自达等多个实力雄厚合作伙伴的长安，何以还要投入巨资，去走自主开发这条“坎坷大道”？
答案其实非常简单，就是“军工企业的使命感”，具有１４３年历史的长安，从创立之初就明白“师夷长技以制夷”的道理。长安与其他汽车企业所不同的是，作为特大型军转民骨干企业，长安在军品科研生产上深刻地认识到自主开发的重要性，只有自主，中国的国防才能掌握在自己手中，只有自主，中国的军工企业才能与世界军事革命新潮流一比高下。正是因为有着军工企业独立自主性强的血统，长安因此对自主知识产权的认识可用“深入骨髓”来形容。
经过七年的不懈探索，长安已经由一个“懵懂少年”成长为一个可以为自己生命导航的有志青年。回顾长安这几年的自主开发之路，可以看见，长安已从当年的“无知无畏”，到基本掌握和了解了科学的产品开发流程。从单一的平台上作小改进，发展到同时进行多个平台的开发和涉足全新的发动机开发。从几个硕士生就是宝贝，发展到大量的博士、国际专家进入自己的开发团队见惯不惊。从每年１０００－２０００万的科研开发费投入，到今年全集团科研开发费１０亿元的高投入。从类似于“土包子”的开发队伍发展到具有国际化性质，纵横全球、连结欧亚大陆、涉及１１个国家的国际化开发机构。从向别人索要技术和产品，发展到开始向集团成员输出技术和产品。
此刻的长安已从起步时“坐井观天”的卑微心理升华到开拓视野后的十足信心。长安自主开发能力已遥遥领先于竞争对手，自主开发能力达到Ｓ５级，仅次于底盘、发动机、外形等一切设计全部自主的Ｓ６级水平。同时，长安在自主开发过程中，不仅重视“自主产权”的拥有，更加珍惜“自主知识”的获得，长安人坚信，只有真正获得了“知识”才能保障“产权”不被“侵犯”。目前，首本关于自主开发的黑皮书已经在长安诞生。
学会“抬头看路”的长安终于迎来了收获的季节。长安第一款自主品牌汽车“长安ＣＭ８”于２００４年９月１６日成功下线。在这款车的开发过程中，长安派出上百人次技术人员全过程参与到欧洲设计公司的开发中，长安工程技术人员承担了其中１／３的工作量。“长安ＣＭ８”的开发成功使他们逐步了解了产品的开发流程和管理流程。在今年底即将投放市场的“长安ＣＶ９”（陆风风尚ＭＰＶ）开发过程中，长安技术人员承担起越来越多的工作量。而在２００６年将要投产的第三款车型ＣＶ６的开发中，长安终于达到了“以我为主”的目的，承担了５０％以上的工作量。到第四款ＣＶ７的开发中，长安承担了主要的工作量，各类实验、数据测试基本可在长安汽车工程研究院内完成。这款被国人意识深处真正认同的轿车（三厢），将与“长安ＣＶ９”一样向长安集团成员单位江铃控股公司输出。
面对成绩，长安没有成功，只有成长。什么叫成功？长安集团总裁尹家绪认为：只有经九死一生还能好好地活着，经汽车行业“严冬”考验还能勇立潮头，这才能算是成功。
企业如家 和谐是本
中国文化，对于齐家之道，讲究的是“家和万事兴”；生财之道，讲究的是“和气生财”；为政之道，崇尚的是“政通人和”；交际之道，讲究的是“以和为贵”。和者，稳定，和谐。历经１４３年风雨历程的长安，深谙和谐才能发展的本质。和谐长安，立志在全公司范围“营造一个安定的环境、培育一股旺盛的人气、打造一支团结的队伍”。
“１／３的人离了婚，１／３的人在办离婚，还有１／３的人没结婚”。这句有点偏激的玩笑话，多少反映了长安营销服务系统员工家庭现状。由于营销服务工作的特殊性，决定了营销服务员工一年只有一个月在家的工作性质。聚少离多，家庭无法照料，父母无法孝敬，子女无法照顾，使得长安营销服务系统的离婚率和晚婚率都是全公司最高的。
电影《天下无贼》中葛优有句经典台词，“人心散了，队伍不好带了”。没有一个安定的后方环境，就无法保证前方有一股旺盛的人气。营销工作的特殊性无法改变，解决问题的方法只能是让家属更多的了解营销、理解营销、支持营销。
２００４年，长安党群系统探索性地开展“十佳亲情奉献家属市场行”活动，活动将１０位孝敬老人、照顾子女、当好后勤、乐于奉献的家属送到营销服务一线，让她们与自己的爱人一起工作、一道生活一个星期，亲身感受和体验营销服务一线的酸、甜、苦、辣，使家属们对营销将士的艰辛有了最真切的感悟。
进入２００５年，长安党群系统继续创新党群工作特色，大打“亲情奉献”牌。决定将“十佳亲情奉献家属市场行”活动扩大为“百佳亲情奉献家属市场行”，并且每年开展，就是要让更多的家属理解、支持营销工作。
“营销将士集体婚礼”对于刚刚结婚的新人和尚未结婚的营销将士无疑是最大的精神动力。这一天，伴随着激动人心的“婚礼进行曲”，在玫瑰花瓣的簇拥下，营销服务系统的１０对新人结对步入集体婚礼仪式现场。掌声、鲜花、微笑、美酒，一切最美好的祝福都汇聚给了１０对新人。长安的公司领导来了，新人的亲朋好友来了，百佳亲情奉献家属代表都来为他们祝福，共同见证他们的美好时刻。总裁尹家绪作为主婚人亲自为他们送上结婚纪念品，并饱含深情地发表祝辞：为了长安的长足发展，我们广大的营销将士舍小家顾大家，奋力开拓市场，放弃与家人的团聚，更放弃了许多花前月下的浪漫时光，今天我们一起参加并见证了你们的婚礼，让我们共同举怀，祝愿我们的１０对新人“百年好合！新婚快乐！”。
一线的亲身感受，领导的亲切关怀，令家属们倍受鼓舞，纷纷表示不但要做好本职工作，更要做好后勤工作，忍受相思之苦，当个贤妻良母，孝敬老人，知足常乐，用守好大后方的实际行动来支持爱人的工作。
只有完美的团队，没有完美的个人。成吉思汗及其子孙仅仅依靠十万轻骑能够横扫欧亚，消灭西夏几十万铁骑、大金国百万大军、南宋百多万水师和步骑、俄罗斯钦察联军、罗马条顿骑士团；攻占中亚、匈牙利、波兰、整个俄罗斯，并打垮波斯、伊朗、中国、印度等文明大国，除了其个人的智慧外，发挥十万轻骑完美的团队力量才是其建立人类有史以来世界上版图最大的帝国的关键。
在当今这个抱团打天下的时代，没有一支完美的团队，发挥团队整体的指挥力、凝聚力和战斗力，长安是无法实现跨越式和裂变式的发展。而一支完美的中层管理团队，才能充分调动全体员工的积极性，发挥员工的聪明才智。否则，领导将忙于开各种没完没了的大会小会，忙于部门之间、单位之间的各种沟通和协调，公司的制度和流程将成为名副其实的“绣花枕头”。员工将无所适从，只能是“没事偷着乐”。对于任何一个企业而言，如果缺乏跨部门的团队合作精神，不愿接受流程和制度的约束，必将导致该企业整体工作效能低下，最终导致企业的毁灭。
长安在对中层管理人员进行培训时通过开展野外拓展训练，强化大家的团队意识。在２００５年举办的四期培训班中，２０５名中层管理人员在重庆铜梁巴岳山拓展训练基地，完成了搭积木、盲人方阵、地雷阵、孤岛救生、空中飞跃、缅甸桥、双人过钢索等１０余个项目的训练。野外拓展训练要求每一个团队必须要有明确的目标，培育每一个队员要有相互的协作意识，强调团队力量和个人能力的合理分配，达到知人善用、用人所长、优势互补的目的，让大家体验到团队的包容、温暖、友爱和力量。
拓展训练使参训中层管理人员感悟到：“个人的力量是多么的渺小，只有将自己融入到一个团队，或背负一个团队时，生命之花才能更加璀璨。只有每一个长安人将自己的命运与长安的命运紧紧联系在一起，在长安这面大旗下，施展自己的才华，奉献自己的智慧，自己的职业生涯才会更加辉煌。”
人才就在你我中，天才就在员工中。长安这一人才理念充分肯定了企业员工的创造力和潜能。如何以切实可行的措施去培养、发掘，广泛激发蕴藏在员工中的聪明才智，使他们关心企业，爱护企业，与企业同呼吸、共命运，始终保持一股旺盛的士气。长安通过建立“三师”人才队伍，改变了国有企业员工成才走领导职务的单一模式，开辟出人才多渠道、多岗位成长的“绿色通道”，为建立和完善人才激励机制，实施员工职业生涯管理打下了基础。
多年来，国企为各类人才提供的职业发展道路只有当领导干部这条唯一的通道，受传统“官本位”意识的影响，各类人才自身也存在“取得一官半职是事业成功标志”的意识，于是在企业形成了“千军万马”争过“当官”这个“独木桥”的现象。不改变原有的人才成长通道，必将挫败各类人才的斗志。２００３年，长安开始着力打造技术、管理、技能“三师”人才队伍，首届选拔评聘出１３８名各级各类“三师”人员。
“三师”，即设计师、管理师、技能师。设计师是指从事设计、研究、开发和工艺技术，造诣深、专业精、成果多、贡献大，在公司同行中出类拔萃的工程技术人员，分为一、二、三级设计师。管理师是指从事管理工作，经验丰富、思维超前、理论高深、业务精通、成果丰硕且管理业绩突出的管理人员，分为一、二、三级管理师。技能师是指从事生产工作，在生产操作上有技能特长、有绝技绝活，且应用于生产实践中效率高、质量精、效益好的生产人员。分为一、二、三级技能师。
在薪酬福利待遇上，一、二、三级设计师、管理师分别比照长安副总裁、所在单位副部级领导、副处级领导岗位工资、车改补贴、出差补贴、住房补贴等标准执行；一、二、三级技能师分别比照所在单位副部级、正处级、副处级领导岗位工资、车改补贴、出差补贴、住房补贴等标准执行。在政治荣誉待遇上，“三师”们可参加公司、工厂两级中层干部大会。在工作培训待遇上，“三师”们将优先承担国家级、省部级、公司级重大项目的研究开发、推广应用；优先参加国际、国内技术（学术）研讨和出国考察、交流；优先选拔参加学历培训、纳入职业生涯管理等。
“三师”人才队伍的建立，使员工自觉学习、锐意创造的积极性空前高涨，员工从以前的“要我学”向“我要学”转变，自费参加学历学位培训和各种能力提升训练计划的人数大幅上升。同时，“三师”制度的实施，使长安公司的人才激励从力度到方式上都得到完善，极大地改善了长安的人才环境，人才队伍得到有效稳定。形成了用事业造就人、用环境凝聚人、用机制激励人、用制度管理人的良好格局，长安的人才流失率由前几年的１％左右下降到０．５％以下，核心人才流失率为零。长安还成为了重庆、西部地区乃至全国重要的人才聚集高地，大量引进了国际著名公司、国内著名高校博士。
正是因为有了这样一个安定的环境，一股旺盛的人气，一支团结的队伍，长安这个大家庭才能和谐发展。正如尹家绪所说的：“稳定才能促进和谐，和谐才能使长安真正富起来，才能使长安发展的成果真正惠及全体长安人。”
企业如国 文化是根
大道无形，最软的文化乃是最硬的实力。谁拥有先进文化，谁就拥有竞争的优势。管理的最高境界是文化管理，企业的最强竞争是文化力的竞争。没有思想文化建树的企业算不上一个优秀的企业，没有文化竞争力的企业也绝对迈不上企业经营的顶峰。因此，长安将企业文化定位于“进则生、停则衰、退则亡”的积极的危机文化。在此基础上，长安通过在企业的远景、核心竞争能力、核心价值观的指导下建立起一个强大的企业文化，以支撑长安事业的持续发展。
不以规矩无以成方圆。在长安的核心企业文化理念逐步在员工中入心入脑的同时，长安也致力于在企业文化制度层面的建设，建立起科学的现代管理体系，以制度来提高企业的管理水平上台阶。
“ＭＬＤＱ管理”、“敏捷管理”、“４ＲＥ管理”这三个先后荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖的管理制度，为长安“进则生、停则衰、退则亡”的积极危机文化中发挥了不可磨灭的作用。然而，在长安准备以裂变的态势跨越的速度，力争用３－５年时间进入中国汽车行业第一阵营，再做百年长安的今天，这几套各为所用的管理体系已无力支撑长安的均衡发展。
“ＣＰＳ管理”由此运应而生。ＣＰＳ是长安学习、借鉴长安福特ＦＰＳ（福特生产系统），结合长安自身实际建立的长安生产系统（Ｃｈａｎａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ?简称ＣＰＳ）。ＣＰＳ是一种精益生产模式，它包括全面生产维护、工业物流、工位过程控制、安全等１１个要素模块，每个模块都有自己标准的、清晰的业务流程和具体的、量化的、可供考核的指标体系。ＣＰＳ通过１１个生产管理要素模块的建立、发布和更新，对长安生产系统的绝大部分后勤资源进行整合，促使长安所有的制造工厂、车间、班组、员工都能识别和消除自己在物料、空间、设备及时间等方面的浪费，从而最大限度地降低产品制造成本，持续有效地提高产品的制造质量，大幅度提高产品的市场响应速度。
ＣＰＳ是一种先进的企业管理文化体系，体现了长安对整个企业生产经营活动进行精益化管理的思想；体现了长安对生产经营管理的物质文明活动和企业文化建设的精神文明活动相结合的思想；体现了长安事前预防、事中控制和事后分析的思想。可以说，ＣＰＳ是长安新一轮发展中实施的一场管理革命和管理创新，是培育长安核心竞争力的一个重要举措。
长安在打造先进的企业管理文化体系的同时，还通过培育“成本文化”来加强企业核心竞争力的建设。作为企业核心竞争力的组成部分，成本控制力是企业生存发展的必备能力。汽车企业要在“大浪淘沙”中生存，关键是看谁的“抗冻性”好，谁的“耐久性”高。而迅速从过去的外延增长向内涵增长转变，千方百计降低成本，维持正常的现金流，正是企业维持生存的必要手段。
在汽车行业处于“井喷”行业，长安处于前所未有的大好形势的２００４年，长安却开始了准备“棉衣”渡“严冬”的准备，强势掀起“成本风暴”，提出要在两年时间内降低成本３０％。全体员工发扬“毛巾干了还要拧一拧”的“以俭养富”精神，在全公司兴起一种“节支兴企”的良好风气，积极参与以“战略－目标利润”为导向的全面预算管理，从小事做起，从点滴做起，加强成本控制，厉行节约，反对浪费。
进入２００５年，长安积极营造“既要拣芝麻，更要抱西瓜”成本经营文化，一方面强化“拣芝麻”工作，抓好日常成本费用管控工作，另一方面更加重视“抱西瓜”工作，充分应用价值工程、经济决策等经济理论，将优化调整工艺、优化设计成本、优化生产线、优化营销服务等纳入重点，力争取得更大的经济效益。据统计，１－９月，长安实现直接降低成本总额５０５７３万元，实现间接降低成本总额４５４０１万元，实现创收增收总额１６８３２万元，此三项合计降本增效达１１２８０６万元，这还不包含待最后评估的实施合理化建议增效的７０００多万元。
回首长安１４０多年的发展历程，上个世纪８０年代以前，一直以军品为主，以木钟、石油钻头等少量民品的“军转民”道路，那是长安的第一次创业，这次创业为长安提供了“军转民”的历史机遇。８０年代初，长安开始涉足汽车行业，并在这个行业扎根、成长，走上了“以民养军”的道路，那是长安的第二次创业，这次创业为长安积累了做大做强的规模、打下了技术和管理基础。
而从现在开始以兵装集团“龙腾工程”实施为标志，长安即将开创的事业，则是“军民协调发展”的事业，这将成为长安的第三次创业。在第三次创业中，长安所拥有的内部资源能力和外部竞争环境将发生很大的变化，长安的历史责任和使命都将更为重大。
正致力于第三次创业的长安，提出了“以文治企、以理强企、以和富企”，构建理性长安的指导思想，她将以创新的“文化、思想、理念”构建起长安更高的思想平台，培育出一种长安特有的团队精神。这个团队将是一个学习型的团队，一个竞技型、发展型的团队，一个不断超越自我、超越他人、创造卓越的团队。
作者：唐东 责任编辑：陈利娟 | 
