管理创新助推企业转型升级——关于澄星集团有限公司创新发展的调查与启示

管理创新是企业的立身之本、是推动企业进步的重要因素，其实质是通过高效率的资源整合方式来推动企业的健康快速发展。澄星集团公司从1984年创办时的13人、3.8万元借贷资本、3间石棉瓦房发展成为当今拥有6600多名员工、220多亿元资产、54个独资和控股子公司的知名集团型企业，目前公司各种产品年综合生产能力达到200多万吨，产品行销国内22个省、市、自治区，远销海外70多个国家和地区，产业已延伸到石油化工、煤化工、液体化工品仓储、物流、新材料、新能源等领域。2010年澄星实业集团公司实现营业收入245.04亿元，利税总额16.89亿元，其中实现利润8.31亿元，自营出口2.04亿美元。

澄星集团公司26年的奋斗史中“管理创新、积极转变”是推动企业做大、做强、做优的制胜法宝；蕴含着敢于发展、善于发展、创新发展的企业精神；完成了战略布局上“由重转轻”、管理方式上“由粗转精”、工艺装备上“由旧转新”的转型提升，实现了一个传统化工行业的乡镇企业到一家领跑行业的“中国500强”企业集团的“华丽转身”。

一、以战略管理创新为前瞻，实现产业转型升级新跨越。“善弈者谋势”。资金短缺、产品单一、技术薄弱是乡镇企业成长中的烦恼，发展初期的澄星集团一样都不少，但企业不等不靠，坚持以存量产出带动增量投入，以科技创新推动产业升级，以链式延伸撬动裂变扩张，成功实现了产品与市场的对接、技术与国际的嫁接、产业与上下游的衔接，打造了“合纵连横”的磷化工“联合舰队”。

一是链式发展，产业布局纵向连接。磷化工是矿、电、磷结合的产物，矿是基础，电是核心，磷是目的，三个有机结合且融为有机的一体，才能发挥各类资源的最大效能，实现整体成本大大低于社会平均成本的领先优势，这是业内人士的共识。澄星集团意识到要做大做强主导产业磷化工，实现企业的快速发展，唯一出路就是迅速实施“矿、电、磷一体化”，改变一无原料优势、二无电力优势的被动局面，为此，2000年企业就开始启动酝酿已久的“矿电磷一体化”发展模式，从资源消耗、技术优化、物流成本等方面对云、贵、川的四个矿电磷一体化项目进行精心和科学论证。2007年上半年，澄星集团在云南总投资40多亿元的两个矿电磷一体化项目结出了丰硕成果，新投产的企业不仅能吃粗粮，消化煤矸石、低品位磷矿石，而且废气、余热、煤渣、矿渣等全部综合利用，变废为宝，这既解决了澄星的资源难题，也开创了中国大规模矿电磷一体化建设的先河，更经受住了2008年金融危机时严峻的成本考验。从矿山开采、建自备火电厂和水电站，生产原料黄磷，又到购买200列自备火车车皮，制造3000个化工专用集装罐箱，建造5万吨级的自备开放散装化工码头，再到40万立方米化工储罐，100多万吨的江阴本部精细磷化工深加工生产基地，澄星集团构建了一条完整的从矿井到国际跨国公司的磷化工产业链，不仅大大提高了澄星的抗风险能力，而且有效地降低了综合成本，分享了产业链的最大利润。

二是同心多圆，产品布局横向扩张。多年来，无论在发展的任何阶段，澄星集团都始终奉行“做强主业为基础，延伸两端出效益”的宗旨，持之以恒地提升主业、提升能级。企业提出了“以磷为主、同心多圆、向高向深、两头延伸”的发展战略，把主导产业磷化工向后拉长、向前延伸。澄星集团一直是可口可乐、百事可乐、联合利华、宝洁等知名跨国公司的优秀合作伙伴，为这些企业提供磷化工产品，随着这些企业在华规模的不断扩张，产品外包装制品所需的重要原料PET相对紧缺，澄星敏锐地感觉到这是又一次“外圆”扩张的绝佳时机，经过艰苦卓绝的谈判协商，澄星成为国内唯一杜邦聚酯切片技术引进企业，并成功实施了代表当今世界聚酯生产尖端技术的年产30万吨瓶级聚酯切片项目。此后，澄星进一步向产业链上游延伸，开始涉足PET的上游产品PTA行业，2007年11月，汉邦（江阴）石化有限公司年产60万吨精对苯二甲酸（PTA）项目在江阴奠基，2011年1月项目建成投料试车成功，该项目采用杜邦英威达工艺及专利技术，是目前同类项目中各种技经指标最先进、生产效率最高的技术，预计每年可新增销售收入50多亿元，新增利税5亿多元。

二、以营销管理创新为导向，扩大产品市场份额新优势。澄星集团是一家从传统产业成长起来的企业，然而企业始终坚信只有落后的理念和产品，没有落后的产业和技术。企业瞄准国内国际“两个市场”，运用国内国际“两种资源”，坚持以长补短、以优搏强，从而赢得空间、赢得发展。

一是结盟跨国巨头抢占国际市场。国际化是打造百年长兴企业的必由之路，澄星集团的目标不仅是“中国500强”，而且是世界同行有份量，企业在国内称雄不算英雄，只有到国际市场上冲杀才算豪杰。在上世纪90年代初，澄星认识到仅凭自己还不具备单打独斗走向国际的条件，但“走出去”迫在眉睫，在具体研究走向国际的方式方法后，确定了“适应、加盟、融合”的国际化发展战略，依靠“乘坐国际跨国公司列车遨游世界，并且还是老老实实捆绑在国际跨国公司的列车上”的策略，澄星成为了跨国公司产业链上的重要一环。澄星在欧洲、日本、韩国等重要市场通过与当地一些有上百年历史、具有成熟的市场销售网络和经验、以及具有仓储、分销运输、物流设施一应俱全的跨国公司结成战略联盟，进行直接合资合作，通过走这样的途径把产品有效的推向世界各地，目前，澄星产品已经走进了世界70多个国家和地区。下一步澄星的目标和计划是，学习借鉴日本商社的成功经验和做法，到国外去收购国外资本，到国际上去收购企业，建立海外建造基地和营销网络，同时加快海外上市步伐，做到资本经营国际化，为企业发展拓宽发展渠道。

二是实施兼并重组提升国内份额。国内企业的单打独斗与无序竞争让民营企业在国际市场上流失了大量的利润，这需要通过行业龙头企业的进一步壮大来进行行业整合。澄星不失时机抓住企业变革重组的有利时机，高擎资本经营之剑，从长三角经营圈一路高歌猛进，成功兼并贵州遵义乌江黄磷厂，收购云南东川磷化学工业总公司，收购云南弥勒磷电化工有限责任公司，成功租赁江苏连云港锦屏化工厂等。这些项目的成功，使得澄星的竞争力、辐射力、影响力急剧增强，从更大范围、更大层面上有效地整合了中国的磷化工行业。如果说全球的磷化工原料三分之二在中国，那么中国的三分之二在云贵川，而未来云贵川的三分之一将控制在澄星手中，以这些项目为载体，澄星在全球磷化工市场上的作用力进一步提升。

三是加快技术研发引领市场前沿。磷化工是澄星的起家产品、当家产品和拳头产品，在业内“买黄磷找澄星、来澄星找李兴”这句话广为流传，这样的口碑来自于澄星集团始终对科技创新的不懈追求。企业坚持以市场为导向，通过自主创新和产学研合作，闯出了一条“人无我有、人有我新、人新我转、常新常优”的创新之路。多年来，企业始终追求“产品开发快人一拍、技改投入快人一步”，不断以新产品引领市场新潮流，以新技术抢占市场新高地，先后研制开发高纯黄磷、高纯五氧化二磷，牙膏级、食品级、药用级磷酸氢钙，食品级、药用级、试剂级特种三聚磷酸钠、多聚磷酸等一系列具有高技术含量、高附加值、高经济效益的精细磷化工产品，其中电子用特种磷酸填补了国内空白，达到了国外同类产品先进水平，成功替代进口，成为公司的当家产品之一。正处于研发阶段的磷酸铁锂电池，相比于传统电池价格更低廉且无环境污染，将是公司未来的重要增长点。新的技术、新的产品，使澄星不仅有效掌握市场制高点，而且把市场范围从东南亚延伸到欧洲、中东和北美、拉美、澳洲等世界各地。

三、以制度管理创新为保证，构建现代企业制度新格局。无论澄星集团的下属企业开设到哪里，连同资金、人员、技术一并移植过去的还有一本厚厚的管理手册，8大部分79项规定保证了旗下公司的澄星特色。

一是搭建扁平高效的组织架构。08年公司化重金聘请北京的一家咨询机构对公司的组织架构进行了大刀阔斧的改革，构建了符合企业自身发展的现代企业制度。建立明晰的行政管理体系，股东会作为公司的最高权力机构，下设董事局、党委和监事会，党委专门负责党群工作，监事会履行监管职能，董事局负责发展战略和生产经营，其中董事局主席负责公司的发展战略、薪酬绩效、企业文化和审计监察，总裁负责企业的生产经营和内部管理。建立事业部制管理体制，将集团所属的54家企业分别归集到制磷、磷化工、热电、PET、PTA、港口仓储、物流、国际贸易和新事业开发等9个事业部，各事业部直接归集团总裁领导。设立综合部门管理机构，成立财务结算部、投资管理部、人力资源部、行政部、企业管理部、物资采购部、科技管理部、装备工程部、安全环保部、能源管理部、物资采购协调管理部等12个职能支撑部门，为事业部的发展保驾护航。经过两年多来的实践，各司其职、各尽其责，下级为上级负责、上级指令迅速得到响应已成常态。

二是推行透明高效的“玻璃饭碗”。员工薪酬对很多企业来说是一项保密工作，相互之间是不可知、不可问的，但澄星的做法显得极其与众不同，在2008年公司实施组织架构改革的同时，推行了薪酬绩效改革，每个员工都可以根据薪酬计算办法自行计算自己的应得收入，实现了企业“金饭碗”、“铁饭碗”到“玻璃饭碗”的转变。薪酬绩效改革主要是以岗位、业绩、能力作为确定薪酬的基本依据，将绩效考核与薪酬分配紧密联系，推动公司发展战略和经营方针目标的实现；薪酬分配导向是向关键岗位和关键人员倾斜、向知识和创造价值倾斜、向科技和创新岗位倾斜、向责任风险大的岗位倾斜；薪酬分配体系中将所有员工根据各岗位特点划分为5个职系类别（管理职系、技术职系、专业支持职系、销售职系和生产职系），对不同的职系实行不同的薪酬制度，具体实行8种工资制度（年薪制、岗位绩效工资制、销售提成工资制、项目绩效工资制、模拟绩效工资制、市场工资制、协议工资制和计时计件工资制），同时根据各岗位的性质和对公司贡献度的比例，将岗位分为9个职等和53个薪级，并公布了每个岗位的工资计算办法，每个员工均可以对照自己的岗位找到自己的价值；如对车间员工实行“五定一奖（定产量、定质量、定消耗、定安全要求、定成本组合，合理化建议有奖）”的工资考核制度，根据各岗位和“五定”的考核结果进行工效挂钩，另对员工提出的合理化建议在出成效后年终发奖金。澄星集团公司因事设岗、因岗设人、以岗定薪、易岗易薪的工资分配办法体现了多劳多得、按劳分配的原则，破除了平均主义和论资排辈的现象，提高了员工满意度，增强了员工归属感，提升了公司竞争力。

三是实施行之有效的激励机制。这是澄星集团吸引人才和留住人才的关键所在。公司在实施薪酬制度改革时，建立了特别奖励制度，对员工的优秀表现和出色业绩给予激励，设立了总经理特别奖、科技发明奖、技术创新奖、合理化建议奖、伯乐奖、功勋奖和精神文明奖。近年来，澄星为调动和激发广大科研人员的工作积极性和创造性，不断创新科研机制，提出了改革科研人员工资制，实现与业绩直接挂钩的办法，即科技人员的分配直接与科技成果的产品销售收入挂钩。在技术创新项目上，与科技人员签订协议，把新产品推向市场后的销售利润的1%-5%用于他们的分配奖励；在技术项目攻关上，推出了项目招标和项目经理负责制，把开发项目在企业内外公开进行招投标，投标人投标后，经过筛选，确定中标者为项目经理，公司与项目经理签订项目开发协议书，明确规定双方的权利和义务，使科技创新机制更加规范和有效；同时对技术攻关实施目标管理，凡在限期内能实现目标责任的给予重奖，对完不成的及时总结，不予追究，用澄星的话说，就是“失败了算我的，成功了你拿奖”。

综上，澄星集团的国际眼光、链式战略、管理创新等方面的成功经验，为我市企业的转型发展、快速发展和持续发展提供了有益的启示。

一是两头延伸、抢占高端是企业转型发展的有效手段。现阶段的市场竞争已经不是单个企业之间的竞争，而是产业链的竞争，具备高效整合能力的企业必将是未来发展中的行业领跑者；矿产等不可再生资源将是企业博弈的重点，原材料价格波动是影响生产成本的关键；物流将是打通产业链的重要环节，谁掌握通路，谁将掌控天下。为此，要加快提升各个环节的核心控制能力，奋力抢占价值链的最高端，积极融入世界企业的产业链；要敢于抓机遇、善于抓机遇，牢牢把握当前经济国际化的有利时机，用开明的眼光、开放的胸襟、开阔的视野，通过参股、联营、海外上市、走出去发展等方式；要加快提升利用“两种资源、两个市场”的能力和水平，为企业发展赢得更大的空间，最终实现在行业中的话语权。

二是市场优先、瞬时而变是企业快速发展的重要途径。市场竞争的法则是敏捷者胜、迟钝者败，只有瞄准市场、果断决策，先人一步、快人一拍，才能抢占市场的制高点。要善于结合企业实际和产业特点，通过集中力量发展关键项目，集聚资源突破瓶颈项目，加快提升产业层次和发展水平；要坚决摒弃“一招鲜”的投入观念，树立“持久竞争力来源于持续创新”的理念，坚持以提升产业为核心，以提升产品为重点，以提升效益为目标，不断在设备改进、工艺改善、降本增效、循环利用等环节增加后续投入，全面增强企业和产业的竞争能力。

三是制度创新、理念常新是企业持续发展的必然选择。企业在发展的进程中，要始终随企业性质、形态、关系、市场的变化而变化，在不同的发展阶段，适时创新制度、提升管理。要加快与国际接轨步伐，大力实施标准化生产和品牌创新，通过制度创新，努力化成本优势为竞争优势；要通过流程再造，打造扁平高效的组织架构，提升企业的管理效能；要创新薪酬考核体系，充分调动每一个员工的积极性和创造性，让成果参与分配，让知识参与分配，使员工的努力方向与企业的发展方向充分一致，共同推动企业的快速和持续发展。