“改”出新生 “革”出新貌

——西南工程所纵深推进三项制度改革纪实

实践证明，深化国有企业三项制度改革是充分调动职工积极性，增强企业竞争力的关键因素。国有企业改革三年行动启动以来，西南工程所拧住三项制度改革这一国企改革的“牛鼻子”，坚持以“三个三”为抓手，推动“能上、能进、能增”更加科学，“能下、能出、能减”更加到位，取得了阶段性成果。目前，研究所全级次企业实行任期制和契约化管理的经理层成员人数占比、管理人员退出比例、公开招聘比例、收入差距倍数 4项指标均获满分，三项制度改革工作获评集团公司A级，所领导班子在集团公司企事业单位领导班子2019-2021年任期绩效考核中获得A级，获评优秀“四好”领导班子……全所干部职工干事创业的热情空前高涨，高质量发展的活力动力潜力充分涌流。

健全“三项机制”，实现干部能上能下

研究所党委全面贯彻落实新时代党的组织路线，将干部队伍建设深度融入“创新引领”战略，谋划健全干部选拔培养、考核评价、调整退出机制，着力建设忠诚、干净、担当的高素质专业化干部队伍。

健全培养选拔机制。树立鲜明选人用人导向，广泛推动领导干部在“卡脖子”技术攻关和重点型号研制中扛担子、攻难关、打硬战。2021年以来，对在关键时刻、急难险重任务中经受住考验、表现突出、做出贡献的中层领导人员，及时提拔任用27人次。

健全考核评价机制。突出价值创造，制定二级单位绩效考核管理办法，构建以价值创造、能力提升、突出贡献为导向，以“定量+定性+党建”指标为核心，正负向激励相结合的“622”绩效考核机制，明确31项正负向激励清单，有力有效推动研究所科技创新事业。

严格调整退出机制。建立“干部不担当、不作为”黄红牌警示追责工作机制，提出持续改进工作作风“五个严禁”要求，坚决整治干部“怕、慢、假、庸、散”问题，加大末等调整和不胜任退出力度，近三年中层领导人员平均调整退出率达7%。

畅通“三条通道”，实现员工能进能出

研究所党委坚决贯彻落实中央人才工作会议和集团人才工作会议精神，立足事业需要，坚持市场化导向，畅通人才引进培养、流动发展通道，用好用活各类人才。

畅通人才集聚培养通道。放眼五湖四海，广聚天下英才。2020年以来，引进各类人才200余人，其中博士、硕士占比64%，“双一流”占比超50%。持续加强科技人才梯队建设，深度激发人才成长潜能，2020年以来，新增国家级重大人才计划3人次，省部级、集团科技人才17人次。

畅通员工成长通道。实施“启航计划”，设立“青年人才创新创意支持项目”基金，近两年自筹500余万元，鼓励新入职博士、硕士自主开展项目研究47个，支持科技人才在职攻读工程博士、工程硕士15人次，促进科技人才快速成长。建立新时代职业终身师徒制，促进“人才带人才”的传道授业机制加速成熟，实现“一年能熟练、两年多面手、三年当骨干”目标。

丰富人员流动通道。采用更加灵活的用工方式，开展规范劳务用工专项行动，依法合规将100余名直聘人员转移、转签为劳务派遣人员，拓展用工调节空间，减轻人员退出压力。践行人才共育共享理念，推动职能部门和科研生产一线员工交流轮换，仅2022年就动员组织10余个单位的52名员工奔赴生产一线，全力以赴保障“1118”产品首批交付。

坚持“三个联动”，实现收入能增能减

研究所党委坚持价值创造导向，持续深化收入分配制度改革，以“三个联动”为抓手，健全员工收入增减调整机制，促进单位和个人同向成长发展，深度激发全员干事创业活力。

坚持绩效总额与单位效益联动。践行“共创共享共担”理念，推动研究所整体效益、二级单位效益与员工收入整体同升同降，实现利益深度捆绑，活力有效激发。加强年度目标管控，制定二级单位“一部一策”年度经营业绩基本指标和挑战指标，签订年度目标责任书，压实经营管理责任、科技创新责任、党的建设责任、企业社会责任，鼓励“摸高”，坚持“保底”。

坚持员工收入与考核结果联动。建立“季考月调”绩效薪酬动态调整机制，按能力贡献定职级层次，按考核结果定绩效档次，坚决打破“高水平大锅饭”，月收入有升有降成为常态，年收入差异化获员工普遍认同。

坚持分配方向与主责主业联动。加大薪酬分配向创新人才、领军人才、关重岗位人才以及国防科技基础和智能装备创新两大主要领域基础研究人员、型号研制人员倾斜力度，有效激发科研人员创新创造动力。加大对新入职人员的支持力度，对高层次人才实行薪酬“一人一议”，对急需紧缺行业专家实行协议薪酬，硕士及以上研发人才入职4年内保底薪酬实现翻番，优秀博士收入达50万元以上。