强基固本 做强做优

强基固本 做强做优

长安工业公司管理提升活动扎实推进

随着长安工业公司战略发展的需要，转换机制，创新发展，成为科学发展必须迈出的重要一步。2012年，长安工业按照集团公司安排部署启动了管理提升活动。随后，国务院国资委管理提升活动管理诊断基层行来到公司，对公司各方面的管理进行诊断，并提出了诊断意见。长安工业结合诊断意见，围绕“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”主题，着力基础管理，实施短板定点整改，并以关键领域提升为突破口，不断提升管理水平。

　　一、短板整改，协同推进专项提升

　　（一）攻坚克难，做实短板整改

　　2013年，长安工业围绕“超越领先破百亿，深化改革提效益”的年度目标，聚焦短板整改，突出实效。公司对前期梳理的6大类157个问题及160项整改措施逐一落实，对国资委专家组提出的诊断意见分解为11个整改项目逐步整改。

　　一是创新生产组织，推动均衡准时交付。以标准化管理作业为基础，推进生产线的流程化改善，促进制造能力升级。以建设数字化工厂为目标，结合综合技改项目，运用生产链接技术，全面推进产品机加等七条生产线的流水化改善。完成总装生产线精益化改善，大大减少不增值时间，初步形成线边物流超市和打包物流，为后续建立精益道场和以总装为龙头的拉动式生产模式奠定了基础。完成某产品细长轴、箱体加工单元、某产品总装生产线的精益化改善方案初评，为后续完善项目策划奠定基础。完成冲压生产线精益物流改善项目，即将实施。

二是重心落在基层，推动劳动效率提升。将分厂效率提升纳入管理提升的重点工作组织落实，各分厂按短板整改工作方案要求扎实推进。机加一分厂三项举措促提升。一是自行编写教案，对骨干人员进行精益管理等知识的培训，增强员工精益意识；二是设置异常问题快速反应看板，健全异常管理流程及办法，实现了异常管理“三公开”；三是强化技能培训，签订师徒协议、建立一专多能人才库，逐步推进“一人多机”操作。机加二分厂以提高设备利用率为重点，完善设备维护管理制度，强化设备自主保全，提高流程稳定性。总装分厂积极创新生产组织模式，实行“小范围生产流水线”和“打包排序物流”，采用“人动”与“物动”相结合的方式，分产品实行流水线装配，推动效率提升。三是改善信息系统，促进两化深度融合。

三是围绕信息化和工业化深度融合，推动信息化建设。一是修订信息化规划。以兵装集团《“211战略信息化规划》为纲，以实现“IE+IT”为目标，制定了信息化规划大纲。二是推进“某产品系统设计制造管理的信息一体化打通”项目。选择某重点产品关键零部件，推动创新研发和开发设计、工艺管理和加工制造、过程协同和质量控制、物料配送和产品管理等关键环节信息数据的无缝连接，实现产品信息资源的一体化。

　　（二）协同推进，做实专项提升

　　以兵装集团2013年工作会和公司职代会具体要求为指导，以一体化管理、精益管理、Ⅱ类产品研发制造管理的信息一体化打通、劳动效率四大关键领域提升为突破口，推动公司管理体系化、模块化、专业化。

各职能部门按兵装集团各部门关于推进专项管理提升的工作要求，以改善关键绩效指标为重点，围绕效率效益的提升，对标先进、分解职责，做好了专项提升工作方案。公司人力资源部以人员结构、人才培育和劳动效率为核心，推进人力资源新机制建设。各分厂以降本增效、提高劳动生产效率为重点，积极挖潜提质，配合职能部门推进专项管理，形成上下联动的积极氛围。机加一分厂明确异常管理、劳动效率和设备运行率提升指标，三项措施确保实效。各分子公司以加强内部专业化管理和提高市场占有率为重点，围绕发展能力的提升制定工作方案，提升管理水平。长安地产围绕生产经营、内部管理、财务管理和人力资源管理，扎实推进管理提升。通过启动专项提升，公司进一步明确了已形成的标准化成果，量化了提升的水平和标准。

同时，为统筹跟进并指导公司各专项管理的开展情况，建立管理提升信息采集工作机制。成立管理提升活动办公室，收集各单位报送的工作亮点、成效、经验及体会等，一方面对相关数据进行统计，形成指标趋势图，用数据指导工作的开展，另一方面对好的做法进行总结、提炼，形成经典案例，供公司内部各单位交流学习。

　　二、狠抓精益，持续推动降本增效

　　以精益管理为抓手，从精益工具运用、精益培训、精益交流等方面入手，营造全员精益氛围。

　　一是开展案例发布活动。公司19个单位共推荐案例52个，涉及管理提升、工艺创新、节能降耗、产品质量等方面。下阶段，将组织前15名的案例进行角逐，评选出前8名进入公司案例发布会决赛，由集团公司精益专家现场进行指导。

　　二是提升信息系统的运用能力。运用DNC系统，每月发布数控设备利用率分析报告，各单位积极响应，联动整改。1-6月，公司数控设备运行效率同比增长4.61%。同时，强化对ERP的分析诊断，以库存、生产计划、质量缺陷和物流运转为重点，每月形成ERP诊断报告，完成ERP数据集成系统，为公司决策提供数据支撑。

　　三是持续推动员工思想转变。1-6月，公司开展各类精益培训5个，培训人次361人，有效推动全员意识转变，增强基层精益管理执行力。

　　三、强基固本，提升基础管理水平

　　一是持续开展制度流程的梳理优化工作。1-6月，累计清理、核实公司级规章制度545个、流程243个，为完成公司级规章制度的电子汇编和10个流程的“E化+优化”奠定了基础。按照制度有效性、完整性、协调性的要求，完成对职能部门和业务单位内部管理制度的清理，为促进各项管理工作实现程序化、规范化、制度化、标准化，最终建立符合公司发展的内控体系奠定基础。

　　二是加强基础数据管理。将标准件导入ERP系统，消除因错装造成的质量隐患，实现了物流、资金流和信息流的“三流合一”；完善了ERP系统数据，有效提高物资管理的准确性，确保对标准件物料状态的实时掌控，业务流程日趋规范化。

三是推动信息系统改善。完成协同办公系统网络的改造，建立了网络分域分级管理模式，实现涉密人员与非涉密人员实现网络共享、资源分级配置，减少了工作流通运转环节，提高管理效率。

科学的方法是推动公司管理提升持续开展的重要保障。下半年，长安工业将按照国资委和集团公司管理提升活动的要求，持续推行价值创造行动，推进内控体系建设，加强精益管理，加强管理体系顶层设计，逐步消除管理短板，最终建立起适应军工特点，具有长安工业特色的高效科学管理模式。