西南工程所以高水平价值管理赋能高质量发展

近年来，西南工程所坚持把科技创新作为“头号工程”，围绕建设世界一流国防科研院所愿景，锚定做强做优“大院、大所、大事业、大平台”目标，构建了基于创新引领战略的价值管理体系，涵盖三层架构及六种主要做法，形成一个有机结合的价值整体，系统解决了传统价值管理体系不适应高质量发展的问题，喜获第十九届军工企业管理创新成果一等奖。

紧扣战略发展主线，坚持与创新引领相适应的价值导向

研究所实践并构建“以价值驱动源动力为方向、核心竞争力为主导、稳态均衡发展为支撑”的价值管理体系，与创新引领战略相互支撑，强化源动价值创造、理性价值衡量、全员价值参与，推动高质量发展。一是按照“聚焦价值、提出问题、统一方法、设计路径、实践验证”的思路，深入组织研讨，破解创新价值驱动“如何用、怎样用、能好用”的问题，明确价值导向，统一创新引领的思想凝聚力。二是瞄准建设远景目标，做好战略需求和价值体系的规划布局，处理好短期价值、中期价值和长期价值的平衡关系，构建“横向价值设计、纵向价值挖掘、体系价值贯通”的顶层架构。三是研究所党委充分发挥“把方向、管大局、保落实”作用，围绕战略任务和价值链系统，突出体系价值、结构价值、过程价值的管理，确保战略任务落地、价值转化增值。

遵循科技创新逻辑，强化以要素增值为支撑的价值创造

研究所以“提高体系竞争力，满足市场、客户需求”为目的，应用价值管理理论、系统工程方法，遵循科技创新“研发、协同、转化”的内在逻辑，推动技术、资源、策略等要素创新，强化基础、知识、服务等要素增值，构建价值创造的长效机制，解决创新效能不高、价值创造动力不足的问题，加快形成超越自我、超越对手的领先优势。一是按照“分级领导、并行推进”的工作机制，深入挖掘以正向设计流程为导向，以理论方法模型、数据、核心能力为基础的正向研发价值。二是按照协同发展、知识增值、价值增值的思路，推进资源聚合、要素流通，充分发挥内外有机结合、创新高度耦合的协同创新价值。三是牢牢树立服务国家重大需求、服务市场、服务客户的理念，树立“不进则退、慢进亦退”的危机意识，打好技术、品质、成本三张价值牌，塑造以客户满意为起点的领先发展价值。

构建量化测算方法，突出以流程优化为导向的价值评价

研究所以战略目标、战略任务量化为着力点，应用战略管理基本理论、平衡计分卡管理方法，建立以流程优化为导向的战略规划计划管理制度，推进流程优化、制度实化、相互转化，解决价值评价难量化、同工难同酬的问题，实现目标量化、工作量化、绩效量化。一是按照下级规划服务上级规划、等位规划相互协调的原则，构建以总体战略为统领、专项规划为支撑、年度计划为基础，定位准确、边界清晰、功能互补、统一衔接的目标量化责任体系。二是实行“周报制+表单化”的工作量考核评价模式，按照定岗定人定责、执行工作量化评价标准、统计分析与抽查调研的工作流程，科学评价工作量。三是按照战略导向、精准考核的原则，建立“季度+年度”绩效量化考核制度，采取评分制方式进行，季度考核突出工作效益、效率、效能情况，年度考核主要用于确定年度奖励性绩效。

制定理性分配规则，实行以能力贡献为核心的价值分配

以贡献最大化、价值满意度为目标，建立以能力贡献为核心的价值分配机制，推进分配方案落地、分配标准兑现、分配激励共享，解决能力贡献不关联、分配不均衡、中长期激励不到位的问题，实现价值分配的动态平衡管控。一是按照“按劳分配、贡献定薪”的原则，构建以价值创造、能力提升、突出贡献为导向的价值分配机制，提高价值创造的积极性。二是坚持“业绩层层传递、贡献层层落地”的原则，建立业绩贡献、价值创造、岗位胜任力的分配标准，并与科研生产经营绩效同向联动。三是坚持“共创共享共担”理念，做好增量激励，构建充分体现知识、技术、产品等创新要素价值的中长期激励分配机制。

2020年以来，研究所通过全面实施基于创新引领战略的价值管理体系，营业总收入持续增长，先后承担国家国防科工局、集团公司等各渠道项目近300项，立足自主可控攻克关键核心技术120余项，一批重大研究成果在30余个型号项目实现应用，科技成果转化率达65%以上，获得省部级以上科技成果奖励29项，30人次入选国家级、省部级人才库，在财政部整体支出绩效评价中获评“优”等，获国家知识产权优势企业、第五届中国出版政府奖先进出版单位等荣誉，研究所创新生态持续优化，创新能力位居集团公司前列，行业地位取得历史新高，实现了从“装备配套、关键零部件”向“总体抓总、系统集成、体系拓展”的升级，走出了一条有国防特色的高质量科技创新之路。