建设工业：优化战略资产配置 助力高质量发展

2014年以来，建设工业先后进行了五次重组整合，形成“一个总部、五省市七基地、三大业务板块”的发展格局。在重组整合过程中，建设工业充分发挥财务“价值导向、资源配置”的核心作用，从战略资产的再利用、再分配、再配置、再优化等多个维度，优化战略资产配置，充分提升资产运营效率和效益，驱动价值创造，增强核心竞争力，推动重组后企业高质量发展。

聚焦资源战略整合，支持战略目标实现

聚焦业务职能整合，为推动战略资产整合，发挥资源协同效应，建设工业合并同质同类业务，统一调配制造资源、优化调整产业布局，实现各基地间协同、柔性生产。聚焦机构人员整合，按照“总部+基地”的布局模式，打破原有组织机构，集中职能管理部门，合并生产辅助单位，减少管理层级，精简组织机构数量，二级机构减少43%、中干减少24%。聚焦流程标准整合，重新梳理再造业务流程，细化基础管理，搭建统一业务平台，识别出19个业务域，梳理末级流程1000余条，缩短业务流程，实现精简高效。

着眼管理体系复制，实现企业有效管控

复制核心管理体系和模式。在“总部管两端（统筹、策划），基地管中间（实施）”的管控定位下，建设工业将“价值创造型财务管控体系、经营绩效评价体系、JPS精益‘人’形体系”三大管理体系和模式复制进入新合并企业。

构建财务管控模式。首先，开展财务顶层谋划，财务转型路径与企业战略紧密结合，财务管控模式与产业协同，推动财务变革，实现分类管理、合理授权、有效管控。其次，全面导入财务管理体系。在企业深度融合过程中，以全面预算管理为抓手，统筹配置财务资源；运用班组工序成本、标准成本等管理会计工具，建立成本消耗标准；集中统筹资金资源，切换高利率贷款，统筹存量资源，实现财务资源高效配置。最后，流程再造，在构建“财务共享中心、价值创造中心、风险防控中心”的前提下，建立财务管理能力评价模型，再造基于高质量发展的价值创造型财务管控体系，实现一体化管理，提升财务管理水平。

创新资产运营模式，推动战略资产管理一体化

以全面预算信息为企业基础数据管理平台支撑，以绩效评价为导向，构建“基于改进与提升”“基于过程管控与经营结果”的资产运营机制。充分发挥绩效评价的牵引作用，牵引资产价值效率最优，促进资产资源高效配置。

聚焦财务资源高效配置。一是集中统筹资金资源，充分发挥资金存贷资源集中调配优势，实现资金资源价值最优。整合以来，资金和票据集中度明显提升，资源集中度由80%提升到95%以上；贷款资源结构进一步优化，资金效益有效发挥，较整合前增长234%。二是聚焦资源高效投放，确保资产高效配置。财务资源投放向“产品研发、自动化（智能化）、合资合作、人才投入”四大战略发展投入，研发投入占比逐年提升，生产线自动化改造步伐加快，积极推进合资合作，建设创新型人才队伍。

变革产业链运营管控模式。一是加强投资价值管理。构建基于“四新”技术运用的综合价值分析评价模型和“TVM-1251N”全价值链成本管控体系，对公司研发项目、新工艺运用、新生产线投入等予以财务经济性综合评价，加强价值管控，新投入资源优化提升率达15%。二是构建零件工艺改进前后成本评价模型及应用。从投资回收期、产能提升、人员效率提升、质量提升、设备效率提升、设备占用面积、物流路径优化7个方面进行成本评价分析。三是以班组工序成本管理推动生产组织方式变革。从单一产品、小批量、单件组织模式向按产品、按生产线的布局模式和精益生产变革，厂房利用率提升20%，调剂使用设备500余台套。四是以分类建立采购定价模型为契机，通过对标、对表，推动采购资源集约化及采购模式变革。从单一零件向部件模式转变、从单一产品向集成模式转变，从传统分工模式向分类竞标模式转变。五是优化民品管控模式。搭建了“经营事项决策平台、经营预警监控平台、信用等级风险提示平台、会议汇报管理平台”四大平台。

打造资本运营平台，实现资本运作创效

按照“战略性资本运营、价值型股权管理”的思路，打造集中统一运作的资本运营平台。一是研究用好上市公司平台优势，做好资金募集工作，确保募集资金到位，提升资产创效能力，为建设工业后续发展提供资源保障。二是着力上市公司市值管理，提高企业内在价值，重组后上市公司市值大幅提升。三是加强控参股公司治理，在参股公司按股比派驻董事、监事等高管，全面参与参股公司日常经营，按授权行使权力，维护出资人权益。