特品民品分线运作 模拟法人封闭经营

按照集团公司特品民品分线运作的要求，根据公司“十二五”战略规划，为全力推进企业“1234发展战略”和“1＋3”经营管理架构，建立适应市场经济竞争需要的民品经营机制。近日，长风公司对原民品单位和业务进行整合，成立了重庆长风转向系统分公司，模拟法人，按市场化运作，封闭经营管理，独立核算，自负盈亏。这是企业在经营机制和机构调整上作出的重大决策，是解放思想、自我变革的直接体现，全体员工要转变观念，紧跟公司的战略布局，在思想上提高对模拟法人机制的认识和认同，全力支持转向系统分公司的运营，打开公司民品产业创新发展的成功之路。

成立转向系统分公司是汽车零部件行业发展的需要。近年来，中国汽车行业在国家优惠政策的扶持下，汽车零部件制造行业的整体水平有了较大的提高，呈现出组织集团化、技术高新化、供货系统化和经营全球化等新特点。一些中小型汽车零部件企业也如同雨后春笋般发展起来，有的规模越做越大，并成功打出了自己的品牌。随着民营企业对引进技术的不断消化吸收和再创新，使汽车零部件产品的工艺技术、质量水平有了显著提高，民营经济表现出强劲的成长力和竞争力，它不但已经成为国内售后市场零部件供应的主力，而且正在形成具有国际竞争优势的汽车零部件出口的主力企业。要应对民营企业的咄咄竞争态势，只有放下身段，向他们学习，师夷制夷，在公司的民品产业经营中导入市场的机制、成本的观念、效率的意识，模拟法人，独立运营。

成立转向系统分公司是企业军民品融合发展的需要。企业从上世纪80年代军转民以来，实行的都是“军民并举，两条腿走路”的经营模式，既要接受特品的指令性任务，强调经营的计划性；又要面对汽车行业快速发展的现实，强化市场竞争，导致两种矛盾交替不清，模式无所适从，在两种截然不同属性的体系下，企业很难得到健康发展。首先，特品生产是非市场化的，，基本处于垄断地位，企业更多关注的是质量，对成本和效率的敏感度不高，较少带来激烈竞争的成本压力；而民品在市场竞争的压力下，要求在保证质量的前提下，必须做到低成本、高效率才具有市场竞争优势。可我们的现状是民品自主研发能力薄弱，无法参与整车企业的同步车型开发，没有机会学习和掌握零部件开发的核心技术，导致主要和关键部件的核心技术被外资企业垄断，无法根据整车产品技术发展需要提供性能优、质量稳定、价格合理的零配件。由于产品技术含量低，核心技术缺失，产品销售渠道单一封闭，导致对整车厂的依赖程度高，缺乏市场竞争力，目标市场只定位于转向产品的中、低端市场，表现出明显的市场不适应。

今年上半年，受国内微车市场整体低迷的影响，公司民品销售收入只完成了1.47亿元，仅完成年度计划的38.2%，同比下跌18.8%，所有产品均呈现出不同程度的销量下滑，民品持续性经营性亏损，导致现金流非常之紧张。从去年的东风柳汽B12转向器到今年的东南汽车V5动力转向器，两次都因产品存在重大质量缺陷被主机厂要求召回，除去销售收入受影响外，公司直接损失就近千万元。在新产品开发方面，上汽通用五菱“五菱之光”转向器和昌河铃木“北斗星”转向器，因发响等质量问题，均未通过主机厂道路试验。由于没有持续的新产品投入量产，导致今年8月份转向器产品只有1.6万套的生产计划。公司对上半年民品经营情况进行了专题分析，数据显示，由于产品技术含量低、附加值不高、产品综合毛利率为负，仅有的盈利产品毛利率也低于市场预期及同行业水平，造成生产成本高起、整体效益低下、产品质量良莠不齐，使得企业发展举步维艰，不但没有产生真正的效益，长此以往，将加剧民品的经营性亏损。曾经是我们竞争对手的民营企业则以其灵活的经营机制快速成长起来，把我们抛在了脑后，而我们却还在原地踏步，如果继续将特品、民品两种迥异的经营模式强扭在一起，军民融合发展将无从谈起。

成立转向系统分公司是应对市场竞争的需要。随着整车企业全球化采购的日趋明显，汽车零部件企业之间的竞争更加激烈，在零部件企业与整车厂的对话中，价格问题已经变为单行道，商量的余地极小。世界各大汽车公司纷纷改革供应体制，实行全球生产、全球采购，即由向多个汽车零部件厂商采购转变为向少数系统供应商采购；由单个汽车零件采购转变为模块采购；由实行国内采购转变为全球采购。整车厂商采购体制的变革，要求汽车零部件企业必须不断与之相适应，扩大自身实力、提高产品研发能力，做到系统开发、系统集成、系统供应，同时还要求其缩短开发周期，提供优质廉价产品。在这种全球经济一体化的大环境下，提高质量、降低成本、加大产品的核心技术含量以增加产品的附加值，成为了汽车零部件企业的当务之急。

今年公司提出了“特种产品降本增利，民品扭亏持平”的目标，虽然我们在强化管理、降本增效、积极寻求合资合作方面采取了一系列举措，但收效甚微，这些举措无疑只是杯水车薪，很难在短时间内打开局面，更不能从根本上解决民品扭亏持平这个严峻的现实，必须转变思路，应对危机，这就要求我们必须在经营管理上有所突破，改革势在必行，分线经营迫在眉捷。

成立转向系统分公司是实现真正意义上的特品民品分线经营。面对严峻的经营形势，公司决策层作出了“特品民品分线运作，模拟法人封闭经营”的决定，在企业内部引入模拟独立法人机制，将与民品相关的业务进行整合，精简机构，调整职能，成立长风转向系统分公司，设立“五部两分厂”，即：综合运营管理部、市场部、技术部、质保部、制造部、动转分厂和机械转向系统分厂，模拟法人，独立经营，自负盈亏，实行封闭管理。一切以效益为中心，以市场需求为导向，快速反应、集中决策、高效执行。

模拟法人管理就是在企业内部，将分公司视同一个独立核算、自负盈亏的法人进行管理，赋予其经营自主权、人事管理权和收益分配权，让分公司在规定的权责范围内进行模拟法人运作。一方面，分公司将从过去的局部意识转变为全局意识，从过去被动接受的执行者转变为主动运筹谋划的管理者，不仅要按企业要求做事，还要管人、管财、管物；不仅要关注事中，还要关注事前和事后，既要关注结果又要把握过程；不仅要关注现在，还要谋划未来；既要做好业务，又要带好队伍。另一方面，模拟法人管理，可以集中有限的人力、物力、财力，既有利于整体效益的提高，又有利于对资源、信息的总体把握。它强调以整体利益为出发点，划小核算单位，将总指标分解成小指标，落实在模拟法人身上，再落实到每个员工身上。通过降低成本、节能降耗、加强管理等手段，挖掘内部潜力，并积极探索与市场接轨，导入市场机制，体现成本和效益的优化。

为了更好地贴近市场，快速应对市场，建立快速反应的市场机制，新成立的转向系统分公司按照“精简、高效、协作”的扁平化原则，对所有职能进行了重新清理，并通过封闭式竞聘上岗定编定员。待组织机构和人员构建完成后，将进一步完善核算体系、评价体系和薪酬体系，紧贴目标市场，实现研发、生产、采购、销售四个环节快速联动，树立全员关注市场、质量、成本的理念，将员工的利益和企业的效益紧紧连在一起，实现效率最佳、成本最佳、效益最佳的目标。

成立转向系统分公司是面向“1+3”经营管理构架迈出的关键一步。民品模拟法人独立经营，是公司全力以赴抢夺民品市场、减亏增利、促进民品发展壮大的重要举措。全体员工要在思想上提高对模拟法人机制的认同感，也就是说，通过实施模拟法人，使企业内部的每一个组织和员工都像法人一样主动承担责任，主动积极面对市场，主动算细账，主动想办法降本增效，从而在企业内部真正建立起压力层层传递、指标层层分解、责任层层落实、绩效层层考核、活力层层激发的新机制，充分调动方方面面的积极性、主动性和创造性，坚决摒弃“等、靠、绕、推”等陈旧观念，树立“规则、协作、高效、执行”的新理念，开拓出民品创新发展的新路子。