以转型升级战略为指导 以改革创新精神为动力 全面推进集团体制机制创新工作

今天会议的主要任务是对集团体制机制创新工作进行全面部署。加快体制机制创新既是集团南戴河党组扩大会议作出的一项重要决策，也是集团年度全年工作的重点之一，同时也是集团学习实践活动确定的“三个实践载体”之一。经过一年多的广泛调研、征求意见、充分酝酿、反复研讨和不断完善，集团党组于8月14日审议通过了集团体制机制创新方案。根据集团党组研究的意见，就全面推进集团体制创新工作，我讲三点意见。

 

一、充分认识体制机制创新对推进集团转型升级的重要意义

 

(一)体制机制是促进企业可持续发展的动力保障

 

在企业经营发展的生产要素中，人才、技术、资本、管理都十分重要，然而，这些生产要素能否有机整合并产生最大效率效果，关键在于企业是否建立了与发展任务相适应的体制机制。体制机制是引导企业资源配置、引导企业行为的制度性架构，是构成企业核心竞争力的关键要素，是决定企业效率、内在活力和市场竞争力的重要因素。GE前CEO韦尔奇上任伊始，首先就是向办事沓拉、机构重叠的官僚体制开刀，创造了一种扁平的、“无边界”的管理模式，引领GE走上20年持续快速发展道路。通用汽车之所以走向破产重组，管理官僚、机构臃肿、层级太多、决策缓慢、管理失控的“大企业病”是其深层次原因。

正如生产关系要适应生产力的发展规律一样，体制机制也必须要适应企业经营发展的需要，否则就会成为企业发展的羁绊，甚至导致企业的衰败。当市场环境变化、企业经营任务调整，特别是企业发展战略出现重大变化时，体制机制也必须要随之调整。著名的“结构跟随战略”的经典战略理论讲的就是这个道理。研究认为，70%的战略实施失败原因是战略执行不到位，具体包括，战略任务的细化不到位，资源措施不到位，实施过程的协调推进不到位，对战略实施的考核激励不到位等因素，这些实际上都是体制机制的问题。当前，“三个不适应”问题越来越成为集团推进转型升级、实现科学发展的瓶颈制约，而体制机制是解决思想观念和素质能力不适应的基础前提。集团各级领导必须充分认识体制机制对推进集团转型升级战略实施的重要性，必须要把体制机制创新作为事关集团战略转型全局的大事来抓。

 

(二)开展体制机制创新是集团深入推进转型升级战略实施的迫切需要

 

为支撑转型升级战略实施，集团南戴河党组扩大会议提出，必须坚决革除一切不适应转型的体制机制弊端，建设与转型升级相适应的充满生机活力的体制机制。集团成立11年来，尽管在体制机制方面也进行了一些改革，但总的看，仍主要沿袭了基于外贸业务单一业态下、原有外经贸企业经营管理的体制和运作机制。随着转型升级战略的实施和重组联合工作的推进，特别是随着集团经营规模快速扩张，科工企业增多，经营业态逐渐变化，集团体制机制呈现出诸多的不适应。突出表现在：

 

一是集团总部职责定位不清晰，“管控越位”与“管理缺位”现象并存。集团对子公司某些事务的管理过多过细，一定程度上影响了子公司的自主积极性；另一方面，在战略扩张、战略研究、资本运营、科技管理、产业整合、业务协同、运营调度等方面，集团总部职能缺失或亟待加强。总部机构人员忙闲不均，整体工作效率、工作质量和工作水平亟待提高。二是在集团决策机制上，缺少合理明确的分级授权。决策链条过长，决策程序复杂，相关制度流程不合理，各层次责权不清晰，一件事情重复批，工作效率低下。三是用人机制缺乏创新，人才结构不适应转型升级需要。领导干部的任用主要还是组织选拔一条途径，对二级班子成员的综合考评、内部交流和退出机制还不完善，能上不能下的情况仍然存在；对年轻干部、后备干部的多岗培养和选拔使用需要加强，单一发展通道难以满足专业和骨干员工的成长需求。四是激励约束机制还不够科学完善，特别是监督约束机制相对过软。激励手段过于单一，尚未形成科学、全面、公正的绩效考核机制；在子公司和班子成员考核中，对战略转型、员工队伍建设、内部管理等方面的综合考核不够；鼓励业务协同和科技创新的机制亟待健全等等。

 

当前，集团和各子公司正在积极谋划下一个三年及“十二五”发展规划。未来三年，是事关集团能否实现跨越式发展和可持续发展的三年，是关系集团转型升级能否取得决定性成果的三年，是关系集团能否实现建设具有国际竞争力的科工贸一体化大型企业集团战略目标的三年。集团的改革发展进入了关键时期，转型升级进入了关键阶段。

 

尽管集团在转型升级的征途中取得了阶段性重要成果。但是我们必须清醒地认识到，集团的经济总量仍然过小，科工产业基础依然薄弱，继续积极开展重组联合、加快打造科工产业平台、做强做大现有科工企业的任务依然艰巨；贸易与工程承包业务加快转型步伐、构建专业化经营能力、提高盈利能力、形成可持续发展业务基础的形势依然严峻；医药业务融资滚动发展，大力推进转型和产业整合，着力拓市场、调结构、强管理、提效益、上台阶的压力依然巨大……特别是在国际金融危机的影响远未消除、国内外经济依然复杂多变的大背景下，既要有效应对国际金融危机挑战，又要深入推进转型升级战略实施，实现集团又好又快发展，无疑对体制机制创新提出了更高更迫切的要求。体制机制的不适应已成为制约和影响集团转型升级、科学发展的突出问题，成为进一步推进转型升级的瓶颈。如果集团不能加快构建与转型升级相适应的体制机制，就势必会影响转型升级战略的顺利推进，就势必会使转型升级战略实施的执行力和效果大打折扣，就势必会延缓我们战略目标的达成时间，甚至错失一些重大发展机遇。面对央企百舸争流、千帆竞进的快速发展形势，面对集团深入推进转型升级的战略需要，我们必须要加快推进体制机制创新，必须坚决革除一切不适应转型的体制机制弊端，最大限度地解放集团生产力，为推进转型升级和实现跨越式发展提供强大动力和体制机制保障。

 

(三)开展体制机制创新是集团广大干部员工的高度共识和强烈愿望

 

员工是集团转型升级的根本依赖和最重要力量。充分激发广大干部员工的活力，营造“创业有机会、做事有平台、发展有空间”的良好环境，形成人才辈出、智慧迸发、事业发展的良性循环，实现人尽其才、才尽其用、用有所得，是集团体制机制创新必须要解决的核心问题。

 

在推进转型升级战略的伟大征程中，集团广大干部员工对体制机制创新寄予了很高期望，形成了高度共识，大家对体制机制创新问题人心思变，呼声很高。在南戴河党组扩大会议上，与会代表即提出，必须坚决革除不适应转型升级的体制机制弊端，建立适应转型升级的决策、运行、监督体制机制。在去年集团专门就体制机制创新开展的问卷调查和座谈中，25名二级机构负责人和81名代表，强烈呼吁体制机制创新，并提出了很多很好的意见建议。在本次学习实践活动有近5000余名员工参加的调查中，近30%的被调查者认为“管理体制与机制问题”是集团推进转型升级、跨越发展中所面临的最大障碍,仅次于思想观念问题；超过1/3的被调查者认为，在当前集团大力推进转型升级、跨越发展的关键时期，只有坚持体制机制创新，才能顺利推进集团转型升级，才能切实保障集团跨越发展。

 

集团党组和领导班子对体制机制创新工作非常重视。本着能动的就先动起来的原则，党组扩大会议后，集团先后修订完善了集团议事规则，发布了《关于加快推进子公司改制上市的指导意见》，出台了《关于加强集团境外工作的意见》，修订了《集团子公司绩效评价办法》，调整了投资项目的管理体制，启动了集团全面风险管理体系构建等专项工作。去年中，专门成立了主要领导挂帅、相关领导具体负责的集团体制机制创新领导小组和工作小组，并开展了大量的调研基础工作。第三季度集团党组理论中心组集中学习，专门就此问题进行了学习研讨，对集团体制机制创新的基本框架和重点工作初步形成了共识。在学习实践活动中，我们将着力解决体制机制等三个不适应问题确定为“三个实践载体”和五个专题调研之一，并将体制机制创新列入整改落实方案中。集团党组和领导班子也对体制机制创新方案多次进行研究和深入沟通，达成了高度一致的意见。可以说，体制机制创新方案既是广集民智、形成共识的结果，也是借鉴先进、创新发展的结果。

 

二、准确理解集团体制机制创新的指导思想、目标任务和主要内容

 

(一)指导思想与工作原则

 

集团开展体制机制创新的指导思想是：以科学发展观为指导，以解放思想、转变观念为先导，以集团转型升级战略为导向，充分借鉴先进经验，按照战略扩张与战略管控并举，权责一致、分工合理、决策科学、执行顺畅、监督有力的要求，找准问题，完善规则，优化流程，科学设置，努力建立与转型升级相适应的决策科学、管理规范、运转高效、充满活力的管理体制和运行机制，为转型升级战略提供体制机制保障。

 

在体制机制创新中将坚持以下工作原则：一是坚持系统谋划、稳步推进、分步实施、重点突破的原则；二是坚持近期以集团总部机构调整和职能转变为重点，兼顾经营机构体制机制调整的原则；三是坚持功能全面、结构合理、精简高效的原则；四是坚持妥善处理强化集团总部战略决策、资源配置和风险把控能力，与合理分级授权、发挥各层级特别是经营机构主动性、积极性和创造性关系的原则；五是坚持体制机制创新符合出资人要求和市场导向的原则。

 

(二)目标任务

 

通过体制机制创新，总体上要达到“提高工作质量、增强企业活力、强化战略执行力、提升风险管控力”四大目标。为此，当前及今后一个时期，集团体制机制创新的主要任务有四项：

 

一是以提高工作质量为目标，调整总部机构设置，明晰并强化总部功能，健全责权体系，优化决策和管理流程。二是以增强企业活力为目标，进一步深化干部人事、考核分配制度改革。三是以强化战略执行力为目标，构建以战略管理为核心的科学管理体系，调整优化集团公司对经营单位的管理模式。四是以提升风险管控力为目标，建立健全集团全面风险管理体系。

 

(三)主要内容和创新点

 

遵循系统谋划、分步实施的原则，这次创新方案突出以调整优化集团总部职能和机构设置、完善核心决策程序、规范总部责权体系为重点，主要内容体现五个方面：

 

1．进一步明确了集团“战略扩张与战略管控并举型”管控模式和母子公司功能定位。鉴于集团当前转型升级亟需产业扩张、资本扩张的客观实际，集团总部功能由侧重战略管控型向“战略扩张与战略管控并举型”转变。集团总部在积极推进重组联合、资本扩张的同时，加强对各业务板块、子公司有针对性的管控。对于先进制造业、国际贸易与工程承包业、医药产业、研发设计咨询业四大业务板块，集团公司以追求总体战略控制和协同效应为目标，通过战略规划、业务计划和全面预算、考核评价体系进行管理，加强风险管理的监督和评价，加强对重大风险的管控。对于包括金融、房地产、租赁业等在内的协同与支持板块，集团公司以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、投资规模授权和重大项目审批与风险管控为主。对于子公司涉及集团公司授信或投资等的重大业务(项目)，集团公司统筹调配资源、纳入流程管理、控制经营风险。

 

集团公司定位为“战略决策管控、资源配置和资产管理、风险管控、业务指导与经营协调、服务支持”等五个中心。主要承担“战略制定与实施推进、重组联合与资本经营、预算和评价考核、财务政策和资金管理、重要人力资源配置、全面风险管理和重大风险把控、业务经营指导协调及产业协同、相关服务保障”等八项功能。子公司则定位为经营中心、利润中心、研发中心，在集团战略指导下，实行专业化经营，把业务做精做强做大做持久。承担三项主要任务，一是保证当期业绩；二是实现转型升级，形成市场竞争力；三是强化风险管理，保证持续健康发展。

 

2．调整优化了集团总部职能和机构设置。从总部管控模式和功能定位出发，结合集团转型升级实际，坚持“决策科学、管理规范、运转高效、充满活力”的管控目标，遵循战略推进、凸显总部职能战略价值、相关职能集中、业务相关服务职能向一线倾斜、避免部门间职责交叉等五项原则，调整优化了总部职能和机构设置。本次调整的主要特点表现在四个方面，即强化了战略管理、明确了运营管理、加强了风险管理、细化了基础管理。具体为三个方面：一是补充增加了部分职能，包括在战略和发展总部下补充增加推进产业整合与产业布局、促进技术进步和科技管理、企业改革改制与整体上市策划职能，增设科技管理部、改制管理部；在运营管理总部下补充增加各业务板块与子公司间业务协同管理、安全环保、节能减排、环境保护、质量管理和应急管理职能，增设安全环保部。二是加强了部分职能，包括在办公室下增设研究部，加强宏观政策与市场研究分析及重要文件、重要讲话起草职能；加强战略和发展总部的战略研究规划、实施监控、评价和投资分析、资本运作能力；新设运营管理总部，加强业务运营协调、调度职能；加强风险管理职能，将原三级部门承担的风险管理职能上升为二级部门承担；在党群工作部下设企业文化部，加强企业文化建设职能。三是调整了部分职能，包括将规章制度体系建设职能调整到集团办公室；将组织机构管理职能集中到人力资源总部；将二级经营机构绩效考核工作集中到财务管理总部；将指导开展清欠工作职能调整到财务管理总部。

 

3．调整完善了集团经营管理体制。对重组联合企业，集团公司采取规范的“分级授权、分级管理”的管理方式。管理主要集中在两个方面，一是基于母子公司管理体制，向重组企业董事会、监事会派出相应数量的董事、监事，分级授权，通过现代企业法人治理实现对其经营活动的管控；二是对重组企业实施战略管控，分级管理，集团主要管党的路线方针政策的执行，管战略规划、领导班子，管重大投资、财务和资金政策，管预算和业绩评价考核，管企业文化和统一对外形象，管党建与思想政治工作，保证其对集团战略意图的贯彻落实。

 

对既有事业部、全资子公司，延续当前“分级授权、分级管理”的管理方式。随着各子公司改制的完成，集团根据产权比例派出董事、监事，健全子公司股东会、董事会和监事会，不断完善现代企业法人治理结构。健全子公司职能部门设置，规模较大公司设立审计、法律部门，并要强化战略研究职能。

 

对境外机构，根据境外机构的整体定位与战略使命，逐一理顺各机构的功能，与子公司业务关联度高的逐步划归子公司管理；对投资企业，理顺其产权管理关系，遵循“谁投资、谁管理”的原则将管理权回归原公司，其中与集团和子公司战略协同度不高的，逐步退出。调整对集团直属境外机构、存续投资企业的管理方式，各部门按职责分别承担相关管理工作，不再设立归口管理部门。

 

随着重组联合工作的不断推进，集团对战略业务管控方式将逐步过渡到板块化管理。实行板块化管理之前，暂在总部有关部门内按板块设置职位(人员)，进行板块统一规划、专业化管理。

 

关于整体上市问题，基于集团资产、业务多元化分布格局，借鉴市场做法，可采取由分板块上市走向整体上市的方式予以实现。对于内部各公司业务相似度高的贸易板块，要在整合各公司现有业务的基础上实现整个板块上市。对于内部各公司业务相似度低的装备制造、研发设计咨询板块，可采取板块内各公司分别上市的方式，支持业务独特、条件成熟的公司先行上市，实现各自的融资滚动发展。对于协同与支持板块，各公司要积极引进战略投资者实施改制。通过改制上市，不断推进和加强子公司体制机制建设。

 

4．初步搭建了以战略管理为核心、相关职能管理为支撑的科学管理体系框架。第一，建立健全推进集团战略规划实施的战略和运营管理体系，涵盖战略管理和运营管理两个层面，包括发展战略、三年规划、战略监控、战略评价、年度计划、全面预算、管理报告、经营调度会、审计监督、业绩评价、二级领导人员考核等11个管理模块。

 

第二，完善以财务管理、人力资源管理、投资管理、全面风险管理、业务协同管理、信息化建设、公共事务管理等职能为支撑的战略和运营管理保障体系。一是加强财务管理，建立财务风险预警指标，努力降低融资成本。二是完善人力资源管理，建立具有竞争力的激励约束机制，建设一支能够充分支撑转型升级的人才队伍。三是完善投资管理机制，建立科学、高效、严格的投资决策和责任追究机制。四是建立全面风险管控体系，加强风险管控能力，切实防范战略转型中的重大风险。五是健全业务协同管理机制，加强业务协同，推进内部资源整合。六是推进信息化建设。七是统筹开展公共事务管理，为子公司经营发展提供专业化优质服务，统一对外形象。这些工作，集团都已经不同程度地开展，但都还需要不断细化和完善，关键是如何做得更好、更科学，更有利于集团战略的实施和运营风险管控，更有利于增强企业活力和提高工作质量。

 

5．调整优化了七个集团核心决策程序，制定分级授权工作手册，构建了集团责权体系。目标任务是，科学界定集团党组、董事会、经理层、各职能部门、各公司（事业部）等各个层级的权限，实行分级授权、分级管理，主办负责制。强化主管领导、主办部门对分管工作、承办事项统一谋划、推进实施的责权；完善党组会、董事会、总经理办公会议事规则，完善集团议事规则框架下的重大事项决策程序；调整优化集团总部核心管理流程，建立健全决策运营监督体系。在有效管控的前提下，充分发挥各个层级的积级性和主动性，实现“决策科学、管理规范、运转高效、充满活力”的管控目标。

 

重点开展三项工作：一是调整完善适应转型升级的制度框架，各总部依据职责分工对现有制度流程梳理、修改、完善，特别要强化战略管理、全面预算、科工产业管理、技术创新、全面风险管理等制度规则，形成集团基本制度和决策、运行监督制度框架。二是研究确定了集团公司战略管理、预算、人事、投资、融资、改制、产权转让及资产处置等七个核心决策程序。三是按照“权限与职责相互对等，集权与分权有机结合，重要权限民主集中，具体事项充分授权”的原则，全面梳理集团总部管理工作事项，明确集团公司各个层面、各类事项的管理权限，形成集团分级授权工作手册。手册重点落实集团统一领导、分工负责的领导体制，科学划分不同层面的责权，即：董事会对集团重大事项的决策权；经理层对集团重大事项的酝酿、研究、拟订功能和对日常经营管理事项的决定权；分管领导对分管工作统一谋划、推进实施的责权；职能部门各负其责，对具体事项的提议、审核作用和参谋助手功能。

 

三、切实抓好集团体制机制创新方案的落实

 

(一)集团各总部要限期高质量完成创新方案的落实工作

 

集团11个总部部门首先要组织本部员工，认真学习、领会和掌握体制机制创新方案及三个配套文件的主要内容和精神实质，特别要熟悉本部门的职责、相关程序和授权手册。同时，要尽快拿出本部门全面落实创新方案的计划，并做好以下工作：一是按照体制机制创新方案的要求，做好部门编制核定、人员配置工作。这项工作以各部门为主体，人力资源总部负责拟订政策、规则，组织协调和指导审核。10月底前，各部门在与人力资源总部沟通、磋商的基础上，根据部门主要职能、内部机构和主要职责，形成本部门编制和人员配置方案，经集团批准后组织落实；年底前要完成职位说明书编写、职位评价和薪酬等级核定等工作。在人员配置中，坚持“总量控制、结构优化、平稳过渡和有利于三个提高”的原则，加强总部人员与子公司之间的合理交流，特别是适应科工企业管理需要设置的新岗位，要面向科工企业选聘有经验的专业人员，特殊专业岗位可面向社会招聘。二是做好集团规章制度的修订完善工作。各部门要在年底前完成部门职责范围内现有规章制度的全面梳理，提出新的制度体系框架以及具体制度废、改、立的工作计划，并抓紧推进。这项工作由集团办公室牵头，各部门参加。三是做好各项工作流程的梳理优化工作。各部门要依据集团相关规章制度，对部门负责的各项具体工作，梳理优化工作流程，以流程图的形式上网公开，进一步规范办事程序和标准，推动集团总部管理和服务职能实现高效率、规范化、公开透明。流程的编制和上网发布要在11月底前完成。这项工作由集团办公室牵头，各部门参加。此外，各相关部门要根据机构和人员调整的实际需要，做好配套服务和技术支持工作。

 

机构调整过程中及到位后，新设部门或职能有重大变化的部门，要及时主动与子公司衔接，让子公司了解自身职责范围、工作程序、相关人员联系方式等；各部门之间要做好工作交接，加强协同配合，主动相互补台，避免因机构和职责调整造成管理空白，确保平稳顺利过渡。

 

(二)各经营机构要积极务实研究推进本单位的体制机制创新工作

 

各经营机构一方面要做好与集团体制机制创新方案实施后相关工作的对接，主动适应调整后的集团管理体制和运作机制；另一方面，要根据本次会议精神和部署要求，深入研究和全面推进本单位体制机制创新工作。鼓励各经营机构一切从实际出发，根据本单位推进转型升级战略实施的需要，在认真领会集团体制机制创新方案精神的基础上，结合学习实践活动的工作成果，认真研究分析、找准本单位体制机制存在的突出问题，制定有针对性的体制机制创新方案，有效推进经营层面的体制机制创新，切实提高经营机构对市场的快速反应能力和经营工作质量。各经营机构要将推进体制机制创新的工作计划和实施方案抄报集团，在实施过程中，有何问题和困难请及时与集团相关部门沟通，集团相关部门也要主动关注、支持经营机构的体制机制创新工作。

 

(三)继续解放思想，把体制机制创新工作不断引向深入

 

体制机制创新是一个系统工程和渐进过程，不可能一蹴而就。本次推出的集团体制机制创新方案只是第一步，随着集团重组联合和转型升级的不断推进，体制机制创新也要不断深入。关于推进体制机制创新的中长期工作，集团学习实践活动整改落实方案作了具体部署。例如，关于建立科学的经营管理体制、对各类业务实行板块化管理，关于推进集团主业分板块上市及整体上市，关于深化用人分配机制改革、增强干部员工队伍活力等，都需要在实践中不断探索完善。我们要按照深入贯彻落实科学发展观的要求，继续解放思想，转变观念，积极借鉴先进经验，密切结合自身实际，不断把体制机制创新引向深入，不断探索完善与转型升级相适应的管理体制和运行机制，为集团转型升级战略的实施提供不竭的动力源泉和有力的体制机制保障。

 

同志们，现在离年底还有三个半月时间，当前我国经济正处在企稳回升的关键时期，世界经济尽管呈现出一定的复苏迹象，但仍面临诸多不确定因素，集团保持平稳较快发展、实现稳中求进的任务仍很繁重，我们要头脑更加清醒、管控更加稳健、转型更加坚定、工作更加扎实。让我们紧密团结在以胡锦涛同志为总书记的党中央周围，解放思想、开拓创新，深入贯彻落实科学发展观，加快推进集团转型升级战略实施，全面完成年度各项工作任务，为保持国民经济平稳较快增长作出应有贡献，以优异成绩向新中国成立60周年献礼！